人力资源管理专业案例分析专题著名公司员工培训案例西门子—入职前的多级培训制度❖金字塔型的分层次培训为了不断提高人员的业务能力，有力选拔管理人才，西门子公司采取的培训制度是分级别、分层次的方式，其中的主线是“管理学习教程”，该教程是一个多级培养体系，分5个层次，各级培训分别以前一层次培训为基础，从第五级到第一级所获技能依次提高。

以其在中国的西门子分公司为例，最低的第五和第四级别在中国进行，用中文教学，也包括英文的资料。

第五级别为管理理论教程，针对具有管理潜能的员工。

在此基础上，具有较高潜力的初级管理人员参加第四级别，也就是基础管理教程。

接下来更高的第三层次，在亚太地区进行，培训人员是中层以上的管理者，授课方式也改为全英文，为高级管理教程。

第二和第一级别的教程分别设在德国的西门子管理培训中心，解决公司战略导向问题。

❖职业技术人员的普及教育1986年，西门子投资4000万马克与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中心，像这样的中心，西门子现在在全球拥有60多个，负责工商知识和技术的传授，另外，深受年轻人欢迎的“学徒基金”是西门子1992年拨专款设立的，第一职业培训把理论与实践结合，为年轻人进入企业提供了有效的保障。

评价从技术人员的培训到员工再培训，再到管理人员的分层次培训，可以说，西门子的人才培训是一个非常完整的体系。

涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培养，为公司新员工具有较高的业务能力，大量的生产、技术和管理人才储备，员工知识、技能、管理能力的不断更新、提高提供了保证。

西门子的各级培训体系是其一贯保持着公司员工高素质的秘诀，这也是西门子强大竞争力的重要来源。

西门子深信员工的知识、技能和对工作的胜任力是公司宝贵的资源，也是公司成功的基础。

西门子通过管理教程培训，使其从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到了学习管理知识和参加管理实践的绝好机会。

这些教程提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨职能部门交流和跨国知识交换中受益，在公司员工之间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能，培养公司管理人才的目的。

英特尔---多方位的新员工培训英特尔有专门的新员工培训计划，首先是入职前的培训，培训内容包括公司常识、各部门规章制度、在什么地方可以找到所需的东西等等。

其次是技能和商业知识培训，如提高管理水平和沟通技巧等。

再次是语言培训。

公司会聘请国际知名的英语培训机构设计并教授英语课程。

最后是专业技术的在职培训。

总之，一个完整的新员工培训的周期是9个月，通过一系列培训计划的实施，使新员工能够完全适应工作环境，熟悉英特尔的企业文化与价值观、岗位职责、并胜任其岗位工作。

英特尔公司要求经理人员每周与员工进行一次面对面、一对一的谈话，不断了解新员工进公司后的发展，根据实际情况调整培训计划。

评价对一个企业而言，人才是其成功的一个基础，而一个优秀的人才必然离不开有效的培训。

对英特尔而言，最优秀的人才加上最好的培训发展空间，这就是英特尔成功的基础。

作为一家国际性的大公司，英特尔有足够的空间来让员工描绘自己的未来职业发展蓝图。

员工从一进入公司开始，英特尔就非常重视员工的发展和培训。

通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导，英特尔员工得以迅速成长。

当然英特尔自身在培训员工上有着一定优势。

英特尔所招募的员工大都是大浪淘沙哦经过层层筛选，不论是普通员工还是中高层领导者都不乏具有传奇色彩的人物。

员工之间的相互竞争以及公司中高层领导者的榜样效应都是员工不断学习的动力。

相关链接—英特尔的领导力培训❖培训课程的形式围绕着英特尔所提出的领导力要求，公司内部设有不同的培训课程，包括如何成为全球的领导者、如何管理全球性的组织、怎样成为一个战略性的伙伴等。

❖教练制(Mentor)导师教练制，公司指定有经验的资深人士与高层主管作为被培训者的教练或伙伴，一对一进行结对，达到培训员工综合领导力的目的❖“两位一体”（Two in one Box）即在同一个职务同时任命两名经理人，其中一个主要是给他实习锻炼的机会，培育其快速成长为合格的英特尔经理人。

强生—“一对一”的新员工培训❖一对一的新员工培训一对一培训是近年来比较新兴的培训方式，效果很好，作为一个跨国大公司，强生的培训有很完善的机制：新员工进入强生后，除了正常的入职培训外，强生还会跨部门安排他们和公司内部高级管理人员一对一配对，由这些人对新人进行指导，协助解决新员工由校园走向工作岗位的各种问题。

采用一对一培训方式的主要原因是强生及其重视个人发展，除了完善的培训系统，强生对每个员工都有一套极富挑战的职业发展计划。

员工每年要填写一张“节目单”（program）,规划处自己在这一年内需要加强的方面。

评价一对一培训的优势主要在于培训的针对性强，是培训有的放矢，根据员工的不同情况和不同目标因材施教，而且可以使管理者与员工由上下级关系变成师徒关系，有利于人际关系的改善，便于沟通。

一对一培训的好处还在于其内容不受事先约定的限制，围绕着相关问题，进行十分透彻的指导和训练。

但它的劣势在于失去了小组集体的贡献，缺少群体培训的优势--- 经验共享和群体智慧。

另外如果导师选择不当，就会造成错交错学，为今后工作设置了不良障碍。

但是上述劣势是可以避免的，一对一培训是省力省钱的一种好的培训形式。

相关链接---个人培训计划❖在强生，IDP可以说是培训的最高待遇。

所谓IDP是指International Development Program(全球发展计划)，这个培训是强生针对优秀管理人员的海外职业发展计划，对那些已为强生服务一段时间并具备一定培养前途的员工，公司每年支付巨额的培训费用，把他们派往没过总部接受有关管理技能的高级培训一年，归来后，公司将视培训业绩对其有针对性的进行晋升。

IDP的花费虽然很高，却为强生打造和吸引了许多具有高技能的人才。

相关链接---强生优秀员工的标准❖能以长远的眼光来看待个人职业发展❖积极主动，不断创新❖有商业头脑，注重成果❖富有团队协作精神❖不断学习惠而浦---实地培训最见效惠而浦公司最富创造性的培训方式之一就是实地培训，在实地培训中使用本公司的产品，了解本公司的产品。

新进公司的销售人员，7个人一组，被安排住进公司密歇根州总部附近的房子里，为期两个月，只有两个周末可以回家度假。

这样做是让新人尽快熟悉惠而浦的品牌并在耳濡目染中对该品牌产生感情。

惠而浦有这非常好的体系，比如时候在线管理系统，这个管理系统能够给员工在线提供一些帮助，员工更可以在晚上找到他们需要的工具是什么，并找到有关具体的定义等。

这种体系需要大量的培训来支撑，而且对世界各个职位、各个地方的人都要进行培训，在全球，惠而浦一直保持在500名左右的培训教师，这些教师能够培训各处的员工，在全球范围内把有关的资源分配给这些相应的有这种创意或理念的员工，把他们的理念落实到创新的事实过程当中。

评价从为了吸引新进员工，提出富有创造性的实地培训方式再到加入公司后无处不在的培训，都不难看出惠而浦对员工的尊重。

惠而浦在这方面做出了一个优秀的范例。

惠而浦去的成功的因素不仅是市场，更重要的是惠而浦吸引和培养人才的企业文化，造就了有凝聚力和进取精神的工作氛围。

及时、规范、全面的入职培训是人力资源管理中不可忽视的一个重要环节。

它既是选才招聘的后续步骤，也是企业做好retention(留才)工作的第一步。

相关链接---建立“永久价值”被惠而浦员工引以为荣的信念，在惠而浦公司内部称为“永久价值”，这些价值包括：相互尊重、诚实正直、多元化和团结合作。

这些价值规范了每一个惠而浦员工的言行，在不同的商业经济环境中，不断的促使员工达到卓越的工作绩效。

1. 注重员工的个人素质2. 为员工创造轻松环境员工招聘—案例专题世界500强员工招聘准则飞利浦—领导能力与专业能力兼具飞利浦照明东亚区人力资源总监陆志勇先生说：“被飞利浦认为有潜力的员工至少需具备两方面的素质：领导能力和专业能力。

”两项兼具的人才是飞利浦眼中的能人。

评价从飞利浦的公司文化和招聘标准我们可以深切体会到一下三点：•发展人才是飞利浦的核心价值观之一，每个有潜力的员工都应该得到平等的发展机会。

•要成为飞利浦青睐的人才，首先必须是有突出业绩的人，其次必须是个优秀的人力资源发展者，只有两者具备才能达到平衡。

3. 在飞利浦，专业能力+阅历+领导力=成功的领导能力。

只有一个具备专业能力的人才，经过多年时间的磨练，同时自身又具备卓越的领导才能，才有可能成为一个成功的领导者。

相关链接：飞利浦人才招聘策略飞利浦最看重的品质和素质：•符合飞利浦公司的核心价值观---客户至上、言出必行、团结协作，而且具备领导素质、专业素质和智能素质。

•除了考察应征者的知识、技能、经验之外，还看中态度和潜能。

飞利浦的用人宗旨：事业的发展与个人的发展融为一体飞利浦的用人原则：任人唯贤，量才录用飞利浦希望每一位新员工：•很快适应环境，勤奋好学，努力工作，不断进取。

•真诚的承担权利和义务•对员工友爱，视同家人•对事业不断追求，矢志不渝，并与飞利浦一起长期发展，共同成功。

微软---优秀员工有十个标准微软到底怎样评价人才呢？比尔盖茨总结出了优秀员工必备的十大准则，这十大准则一直是微软员工遵循的行业准则和成功指南。

评价第一，一个优秀员工应考虑如何更新和提高自己的专业知识和技能；如何带着满腔热情、勤奋的用大脑工作，如何与公司制定的长期计划保持步调一致，并以主人公的精神，为公司赚取更多的利润。

第二，这些准则给进入微软工作的年轻人提供了努力的目标和成功的方向。

相关链接—企业管理和企业文化•微软的宗旨激发个人潜能，实现企业潜力•微软的运作法则生产具有广泛用户和市场前景的软件产品数字化管理使公司变小效率优先，注重结果创业家精神招募业界最优秀的人。

相关链接—企业管理和企业文化•微软的企业文化制定长期战略目标对产品和技术有热情团队精神效果才是最重要的注重客户反馈鼓励个人出色表现•微软企业文化的核心保持激情技术至上勤奋工作索尼---倡导“学历无用论”在招聘人才的标准中，索尼一直是不拘一格的重视和使用人才。

索尼在招聘新员工是，对毕业母校采取“三不”形式，即“不准问，不准说，不准写”。

索尼认为学历与其说是一种客观的评价标准，倒不如说它是一种偷懒的手段。

所谓的学历标准只不过是管理者为了避免花力气评价员工的一种借口而已。

在索尼看来，评价一个人的价值应着重看他活用这项资产的程度以及实际业绩。

至于他将如何活用这项资产及能够为企业做多大贡献，是与他本人今后的努力分不开的。

评价第一，学历无用论不是简单的评价学历的重要性，而是传达索尼对一系列有关员工培养、评价与激励等方面的长期而重要的思考。

中国的企业如何打破比较传统的员工管理与评价思路，索尼的学历无用论应该能够成为一面极好的镜子。