诊断店铺的三项财务指标分析
营业收入 毛利率 营业费用
店铺诊断（一）
营业收入偏低（目前利郎单店盈利主要达标与突破瓶颈 区间分析）：目前以利郎品牌影响力与店铺运营管理水 平，利郎店铺营业收入县级市场店铺达标临界区间为80 万至150万；地级市场店铺达标临界区间为150万至300万； 目前单店营业收入增长上限为400万；
所以业绩低于达标临界点时，不用考虑盈利，先设法提 升营业额争取达标（体验式消费的关键是扩充基础客 群）；
业绩突破增长临界点时，应把握趋势扩大盈利，业绩突 破增长临界点大多发生店铺开业的第三或第四个经营年 度，接近突破临界点无法突破时业绩将回落；
店铺诊断（二）
毛利率：按4.9折订货价计算单店供货价， 不考虑提价因素，综合平常零售折扣水平、 VIP优惠、节假日促销、季末促销等因素， 合理的单店毛利率控制区间为35%与45%， 日常促销推广必须考虑合理毛利率水平的 保持；
只有毛利率维持在35%以上，店铺经营的 回旋空间才有余地；
店铺诊断（三）
营业费用：主要营业费用构成，房租、转 让费开办费分摊、人员工资、水电费用、 国地税、宣传推广促销成本、其他费用，
主要控制项目：宣传推广促销成本、水电 费用与其他费用；
其次控制项目是人员工资与国地税费用； 开源才是根本，节流只是其次；
市场共振的能量，增开店铺的时机把握与 分级管理；
决定店铺业绩的关键要素
1、店：地理位置与辐射范围、营业面积、货柜灯光 装修形象以及与竞争品牌店铺相对优劣势；
2、货：商品竞争力（商品的款色组合与价格定位）、 商品终端表现力（店铺的陈列与展示）；
3、人：经营决策者、店长、店助、导购人员（品牌 总部与二级分销商专业人员的服务支持）；
通过竞争品牌店铺的店铺分布状况、货品更新及 营销推广活动情况判断了解竞争品牌动向及竞争 应对策略；
店铺制度、薪酬体系与人员管理
店铺制度不宜过于烦琐，应简洁明了，易 于执行；
薪酬体系中，基础底薪确保满足员工的生 活基本需求，业绩提成与奖励金额上行空 间广阔；
店铺业绩持续不佳时，改变业绩的最好办 法是更换店长（店助或领班）；
正确评估终端运营岗位的工作性质，认清工作方向和重 点至关重要：实现店铺盈利才是终端运营部门的工作实 质所在，陈列与培训、促销与库存控制等等工作只是实 现目标的专业辅助手段；
价值链中最有效率的组合是链条各项资源的高度匹配；
关于店铺经营
店铺经营的健康程度取决于日常基础工作 的扎实与持续；
尊重并把握趋势的力量，关注突破临界点 后的爆发性增长。逆转下降趋势最难（下 降趋势时间越长越难），上升趋势被逆转 却非常容易；
销售不稳定，波动大
原因剖析：1、VIP贵宾客户推广与管理薄 弱，VIP客户销售占比低于40%。2、店铺 服务竞争力弱，回头客比率较低（合理的 回头客占比不应低于60%）。3、店铺货品 品类的深度与宽度不合理（价格区间与款 式组合区间）。4、其他主客观原因。
4、品牌知名度与影响力与地区经济收入水平、消费 习惯等其他因素；
店铺定位
1、商圈划分：主力商圈、次中心商圈、社 区商圈；
2、主力客群定位（职业、收入、年龄以及 购卖习惯）
3、店铺货品组合与定位 4、定向定点的宣传与推广方式
了解品牌、熟悉货品
深度了解服务品牌的理念与内涵，是开展 终端服务支持工作的基础；
脱离了货品，终端运营工作将浮于表面， 无法切入到店铺经营的核心，所以说熟悉 货品每一个终端运营人员必备的店铺工作 基础；
合格的终端运营人员关于服装商品的水准 应该达到初级买手的水平；
市场分析与竞争品牌动态
优势或先入市场，店铺历史数据就是最好的分析 工具；
弱势或后发市场，竞争品牌店铺的相关调查是最 好的分析依据，如通过其店铺各季各阶段主要陈 列面推算阶段主销品类，通过其货品组合侧重点 推算畅销品类，通过其促销类别判断其滞销品类 及薄弱品类等；
营业收入低于预期原因分析
环节一：客流稀少或进店率低； 环节二：进店客流正常，但停留时间短； 环节三：成交率低； 环节四：客单价、客单量低； 环节五：销售不稳定，波动大； 环节六：销售波峰波谷极为明显，振幅偏大； 找出最重要部分，拿出最容易做到的办法；
客流稀少或进店率低
原因剖析：品牌与店铺认知度低、位置、 门面外观、台阶、灯光及其他；
应对措施：改善动线、调整货品与陈列、 改变店内细节布置营造舒适氛围，特别改 善休闲设施，加强店铺管理与培训，提升 店员素质和服务品质；
成交率低
原因剖析：品牌认知度低、店铺影响力弱 、店铺人员商品知识与应答技巧缺乏、天 气或其他原因导致顾客购物欲望微弱、货 品展示与库存有偏差等；
应对措施：加强品牌与店铺的推广与宣传 、针对店铺常见应答错误问题进行强化培 训、通过结合推广促销活动引导消费、加 强陈列理念与深度，侧重数字化陈列；
单店盈利模式探讨
路漫漫其悠远
少壮不努力，老大徒悲伤
关于终端运营工作
认清形势：加盟批发时期的工作核心以出货回款为主， 业务和终端部门配合物流部门开展工作达成团队业绩目 标。概括而言06年之后进入连锁零售时代，工作核心是 通过建立成功模式并复制来增加单店的销售规模与盈利 ，终端运营部门要带动业务与物流部门的开展工作完成 团队的目标业绩；
应对措施：首要加强品牌与店铺的认知度 、硬件改造或改良，如门头、橱窗改造、 增设推广吸引客流关注设施如竖式灯箱、 台阶宣传设计、增设店内音影设备；调整 橱窗陈列、定点定向低成本宣传推广等；
进店客流正常，但停留时间短
原因剖析：店面小、动线受阻流动不畅、 店内氛围营造不佳、货品组合与陈列展示 吸引力不够、店铺细节管理差、店铺人Байду номын сангаас 过于冷漠或热情；
客单价、客单量低
原因剖析：店铺人员搭配技巧缺乏致使顾客满意 度不够、店铺人员附加推销技巧和方法不够、总 价高影响顾客购卖决定、店铺人员自信心与耐心 不够影响附加推销的持续等；
应对措施：加强对店铺人员应用公司搭配手册的 培训与考核，阶段性推出搭配组合主推款式，便 于店铺应用；通过活动与奖励机制的配套激励员 工，吸引顾客，刺激购卖；