位表现出色的员工都能够晋升到上一层级。 2、薪酬的确定与调整不合理，无科学依据，造成内部工资不公平。
现在所执行的薪酬标准没能按照职位评价的科学流程对每一个工作岗位进行认真的分析和评价，没有建 立科学的职位评估体系，导致公司薪酬体系缺乏内部公平性。
薪酬调整无标准、无依据，涨薪理由基本是岗位变化、工作量变大，岗位做出了特殊贡献，工作职责 变多或别的部门同等岗位工资调整。涨薪理由提出后，没有科学的依据对其进行测评。 3、薪酬水平对优秀人才的吸引力不够。
总裁
N 确认 Y
归档
N
审核
Y
N
批准 Y
（一）岗位职责说明书编制
确定岗位职责说明书模板 组织部门或系统编写 流程管理部审核
人力资源部审核 标准化、档案室存档
任职资格、工作职责、工作达成结果、胜任 素质、工作权限、对内对外关系协调、工作 环境、关键考核指标（可量化）、晋升渠道
编写依据： 1、组织机构图 2、业务流程 3、2015年规划及经营目标
劳资 员 0 0 5 5 0 5 10 0 5 0 10 0 6 12 7 4 10 6 6 0 10 0 10 10 10 0 10 5 5 10 10 0
171
档案 管理
员 0 0 5 5 0 5
10 0 5 0
10 0 6
12 7 4
10 6 6 0 0 0 5
10 5 0
10 5 5
10 10
相比第一种评估方法，第二种在因素的选择上考虑到：（1）因素的取向能够反映出企业的经营价值 导向；（2）在一定程度上适用于所有岗位；（3）能够反映出岗位价值的本质；（4）因素之间有联系但 是保持独立。它可在组织中科学地决定职位的相对价值等级，使不同领域、职能的岗位，如营销、财务 领域内的岗位，可以在一把尺度上进行比较。在选取岗位价值评估要素时充分考虑到岗位的投入、过程 和产出的全过程，故评估过程相对科学，且容易让人接受。
工作复杂性
24
工作经验
12
工作的灵活性
12
专业技术知识技能 10
管理知识技能
10
综合能力
20
工作压力
15
脑力辛苦程度
20
创新与开拓
10
工作紧张程度
15
身体疲劳程度
20
工作均衡性
15
职业病或危险性
10
工作时间特征
10
工作环境
0
总分
342
培训 专员
10 10 10
5 0 5 10 0 10 0 15 0 6 16 22 12 20 24 18 12 20 10 20 15 20 20 15 20 15 10 10 0 380
S
定岗定编 流程
岗位说明书
构建岗位价值评 估模型
讲解岗位价值评 估模型使用
确定岗位价值评估 分数、职级职等
N 针对部分岗位 进行试评估，检查 岗位价值评估模型 的效 度和信度
Y
针对所有岗位进行岗 位价值评估
结合前一年各岗位工资、年 度薪酬预算制定薪级薪等图
归档
END
各系统/部门领导
财务部/组织人事 副总裁
薪酬改进方案
一、公司现有薪酬体系存在的问题 二、薪酬体系改进解决的问题及方法 三、薪酬体系改进流程图 四、岗位价值评估流程 五、薪酬体系模式的确定 六、薪等薪级表的确定 七、晋升渠道设计 八、搭建岗位能力模型 九、总结
一、公司现有薪酬体系存在的问题
1、员工晋升通道狭窄问题。 公司员工额晋升通道狭窄，员工欲加薪必须升职或调岗后薪资能有所调整。但干部岗位有限，不可能每
二、薪酬体系改进解决的问题及方法
（一）薪酬的内部公平性问题 •建立岗位价值评估体系。薪酬水平的相对高低以岗位价值评估为基础，实现岗位的价值水平与薪酬
水平相对应。 （二）薪酬与能力的问题 •建立能力素质评定模型及差异化的薪酬策略。薪酬水平对不同能力的员工是有区别的，而且建立能
力与薪酬正相关关系，从根本上解决薪酬调整无依据的问题。 （三）薪酬的外部公平性问题
法
方法
对职位整体进 行评估
是在职位与职 位之间进行比 较
简单，容 易操作， 省时省力
职位分类 非量化的
法
方法
因素比较 量化的方
法
法
因素计分 量化的方
法
法
对职位整体进 行评估
是将职位与特 定的级别标准 进行比较
对职位要素进 行评估
是在职位与职 位之间进行比 较
对职位要素进 行评估
是将职位与特 定的级别标准 进行比较
安装维保管理类
销售业绩类 产品设计
技术方案与支持
工艺技术 财经审计 组织人事 计划管理 经营核算 战略发展
商务 法务 行政 后勤 技工 普工 生产技工 生产辅助工
国内销售
国贸销售
工程技术中心
售后与质量监控中心
计划指挥物流中心
总部职能
职类划分后，除用在薪酬体系的搭建上，还将应用于员工职业发展路线，故划分标准要统一，不能出现多 个划分标准。
审核要点： 1、岗位名称是否与组织机构保持一致。 2、部门存在的岗位职责是否覆盖部门应涉及 的所有业务流程。 3、编制是否合理。 4、依据的流程及制度是否符合，是否存在遗 漏流程和制度的现象。
审核要点： 1、任职资格及胜任能力是否符合岗位实际要 求。 2、绩效考核指标与岗位职责、组织发展目标 是否一致；关键业绩指标有无漏项。 3、晋升渠道是否合理。
第一种是基于责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素的因素计分法。但此岗位价 值评价方法中的评价因素不能概括所有岗位，例如责任因素中的风险控制因素、直接成本/费用控制的责 任因素、质量责任因素、产量责任因素、安全责任因素偏向特定的岗位如生产类岗位、技术研发类岗 位，这些岗位在用以上因素评价时很容易得出高分，而大多数职能类岗位用这些因素评价时很容易得出 低分，有可能导致不同岗位原本岗位价值相差不大，最终因用此评估方法带来很大的差别。
对外部薪酬进行调研，使公司的薪酬水平与同行业其他企业的薪酬水平相比, 具有竞争性的,对行业 人才具有吸引力。 （四）薪酬与绩效的问题
构造绩效工资模块。在体现能力差异的同时,也要考虑工作绩效结果的差异,通过绩效工资来激励员工。
（五）不同职族的激励问题
建立职位管理体系，考虑员工不同类型的职业方向,比如行政类和技术类,建立员工薪酬多通道的提升 机制 （六）薪酬的灵活性和有效性 设计合理的薪酬结构，通过不同类别薪酬的设置,以及薪酬类别比例水平的确定，保证薪酬方案的灵活 性和有效性。
0 151
人事 主管 （管
10 15 10
5 5 10 10 10 15 10 20 10 18 16 22 16 20 24 18 12 20 20 20 20 30 20 15 10 15 10 10 0 466
人事 主管 （事
10 10 10
5 5 10 10 10 10 10 20 10 18 16 14 16 15 18 12 8 20 20 20 20 20 10 15 10 15 10 10 0 407
三、薪酬体系改进流程图
•编制岗位职责说明书
•确定岗位价值评估模型
岗位价 值评估
•组织进行岗位价值评估
••确 不定同岗薪位酬价体值系评的估对分比数，划分职等职级
薪酬体 系模式
•采用宽带薪酬模式-解决薪酬晋升渠道窄的问题。
的确定 •工资结构的确定
•组织外部薪酬水平调研
薪等薪 •将职等职级表转化成薪等薪级表，根据外部薪酬调研结果及薪等存在的岗位的实际工资，确定 级表的 中值、最大值、最小值、薪酬变动比率、相邻薪等的交叉度与重复度
岗位说明书样表（示例）
（二）岗位序列划分
依据岗位工作特征或岗位所处的地位和作用，将公司所有岗位进行归类，即职类的划分，易于同类职 位的对比分析、岗位价值结果异常情况的调整及为员工的职业发展规划提供依据。划分形式如下：
职位族
管理 营销 技术
职能专业
行政事务 安装维保
生产
职类
经营决策类 职能管理类 销售管理类 技术管理类 生产管理类
对于新员工入司，薪酬的确定与员工能力没有挂钩，基本定的为工资体系各岗位的最低档，造成新录 用人员流失率大，关键岗位或重要岗位招不到合适的人才。 4、薪酬层级设计不合理
干部类薪酬体系中，所有类别的干部共用一个薪酬层级，尤其将技术类与行政管理类干部混为一谈， 没有考虑到技术干部的特殊性，同时也没有体现对公司技术研发创新能力的重视，这对企业的长期发展是 非常不利的。 5、考核与工资挂钩不紧密，
险金 专员
0 10
5 5 0 5 10 0 5 10 10 0 6 12 7 4 10 6 6 0 10 0 10 10 10 0 10 10 5 10 10 0 196
薪资 审核
员 0
10 5 5 0 5
10 0 5 0
10 0 6
12 7 4
10 6 6 0 0 0 5
10 10
0 10
5 5 10 10 0 166
水平相对应。 （二）薪酬与能力的问题 •建立能力素质评定模型及差异化的薪酬策略。薪酬水平对不同能力的员工是有区别的，而且建立能
力与薪酬正相关关系，从根本上解决薪酬调整无依据的问题。 （三）薪酬的外部公平性问题
对外部薪酬进行调研，使公司的薪酬水平与同行业其他企业的薪酬水平相比, 具有竞争性的,对行业 人才具有吸引力。 （四）薪酬与绩效的问题
绩效 考核 专员
10 10
5 5 0 5 10 0 15 0 15 0 12 16 14 12 20 24 12 8 10 20 20 15 20 10 15 10 10 10 10 0 343
薪酬 激励 专员
10 10
5 5 0 10 10 0 15 10 10 0 6 16 14 12 20 24 12 8 20 10 20 15 20 10 15 10 15 10 10 0 352