海尔规章制度
篇一：海尔的制度文化
海尔是海——聊聊海尔的制度文化
研究法律和制度的学者都知道，中国人是最不喜欢遵守纪律的，但却是很喜欢谈纪律的。

这都是因为中国传统观念中有一套“与人为善”人情世故和处世哲学。

然而，像通用前首席执行官杰克?韦尔奇所说的，“制度是企业文化的一个重要组成部分。

一个成功的企业，往往也有一套完整的制度文化。

”
海尔公司不仅在物质文化和行为文化方面独立特行，在制度文化方面也同样是独树一帜，把中国的传统管理理念与世界最新管理思想很好的融合在一起。

海尔对纪律和制度的重视是有历史的。

熟悉中国历史的人都知道，七八十年代的工厂，管理混乱，车间往往成了杂货堆、垃圾场，有时甚至就是粪堆。

也正因为如此，先如今看海尔当时的规章制度才觉得好玩和好笑。

张瑞敏进驻海尔不久，为了加强管理，制定了“十三条”管理规则。

大体内容如下：在工作时间不准抽烟喝酒，不准打牌聊天，还不准在车间大小便。

然而，海尔就是从当初的从小事管起，到现如今形成了完成而规范的管理体系。

现如今在海尔，每个人都有明确的岗位职责，一个人如果连续几次对自己的职责搞不清楚的话就有可能被降职或辞退。

严明的纪律使得海
尔形成了有条不紊的工作流程，就像海尔强调“纪律之美”获得的效果一样，海尔也以规范的运作和严明的纪律享誉世界。

海尔有四个案例分别进入了哈佛商学院、瑞士洛桑商学院、欧洲商学院和日本神户大学，这正是海尔严格管理获得的有效成果。

正像张瑞敏所言，海尔运作进入国际案例，虽然不能说明海尔有多成功，但起码证明海尔的管理获得了国际上的承认。

纪律不是万能的，纪律总存在上级管理和监督下级问题；而海尔提出的每个人都是一个事业部的概念则赋予了员工很大的自由空间和权力。

在这个概念下，海尔员工可以自己作出决策，自己规划时间和资源。

这实际上也是海尔集权和分权良好结合的典型范例。

在前面我们提到过，张瑞敏强调，员工有多大才能，企业就给搭多大舞台，因此，只要具备了足够的实力，员工就有机会、也有权力去施展。

总之，海尔创建了良好的管理模式，又运用其严格的纪律使这种模式得以实施与贯彻，最终成就了一家伟大的企业。

/facilitiesandresources/diversity/docs/polic ies/disciplinary_procedure.pdf
篇二：海尔绩效管理制度
HR工具-文本范例
绩效管理制度
1.总则
绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。

为了提高公
司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。

2.绩效管理核心思想
2.1绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。

2.2绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。

2.3绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。

2.4管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。

3.绩效管理流程
4.适用范围
HR工具-文本范例
本绩效管理制度适用于——4.1副总、财务总监、总经理助理4.2部门经理4.3员工5.职责分工
5.1公司决策团队：
5.1.1明确公司远景规划及战略目标5.1.2对指标及标准的设定提供指导意见
5.1.3参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督5.2中层经理团队：
5.2.1对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念5.2.2根据战略目标进行战术分解，确定行动计划5.2.3中层经理提出指标及标准设定的建议5.2.4在过程中关注指标的达成
5.2.5对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导5.3
员工：
5.3.1按照绩效要求完成本职工作
5.3.2反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议5.4人力资源部：5.4.1对绩效管理方案进行培训和讲解5.4.2监督绩效管理的执行，并提出改善建议5.4.3随着公司发展，动态调整优化方案5.4.4进行分数整合，上传下达
6.对高层的考核
6.1公司高层范围——总经理助理以上人员6.2考核责任者——高层的考核由总经理负责
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6.3考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成
绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。

于每月初2号将双方确认完毕的《绩效记分卡》交人力资源部。

6.4考核内容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度绩效记分卡》。

()6.5考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影响当月
绩效工资，并视情况进行进一步处理。

6.6周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的
参考。

7.对部门经理的考核
7.1部门类型——由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考核。

从公
司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发设计部、工程项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。

在这里称为“业务部门”，月度和年度进行考核；其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期（年度）内保持稳定，月度和年度进行考核。

在这里称为“支持部门”，包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、iSo小组
7.2考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行
7.3考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次，每月初3号完成计划沟通，并于下月初3号
完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。

每月初3号将双方确认完毕的《部门经理月度绩效记分卡》交人力资源部
7.4考核内容——部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核。

部门经
理考核依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定性指标的评价一定要有关键事件，具体考核详见《部门经理绩效记分卡》
7.5考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”，影响当月
绩效工资，并试情况进行进一步处理
7.6周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规划的参
考
8.对员工的考核需要更多的管理制度，请到
8.1考核责任者——对员工的考核由其部门经理进行
HR工具-文本范例
8.2考核时间——月度进行考核，每月初4号完成计划沟通，并于下月初4号完成绩效反馈沟通及
今后一个月的工作计划沟通。

每月初4号将双方确认完毕的《员工绩效记分卡》交人力资源部8.3考核内容——对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价，详见具体考核表格；
对其他员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键事件进行相对客观的考核，详见《员工绩效记分卡》；关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来，作为岗位职责的具体描述
8.4考核实施——如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态绩效；额外工
作的履行，必须在双方认可前提下，同时加分的前提是按照要求完成本职工作，即本职工作综合评分达到“c”。

9.附加奖励
建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现，详见《附加奖励绩效记分卡》
10.绩效管理结果及应用。