➢ 管理制度 ，最主要一条：不准在车间随地大小便 。 ➢ 质量过硬的技术底子：从德国利勃海尔引进生产线，当时最先进的技术。 ➢ 质量过硬下的价格策略：1989年，全国市场疲软，杀价最多达50%，海尔独自宣布上扬10%。风险很大，但结
果是热销，许多地区脱销。与此对照，降价的冰箱仍有大量积压，许多厂因此破产、垮台。
品牌全球化
•人与定单的 第一竞争力 合一
2005.12－ 全球化品牌阶段
（一）全面质量管理：从砸冰箱到高价策略： 质量求胜阶段，观念彻底，技术基础过硬
➢ 砸冰箱：1984年，张瑞敏，35岁，从电器公司副经理来到海尔（时称青岛电冰箱总厂），之前一年内已连换了 三个厂长。发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不 影响使用，便宜点处理给职工算了，作为福利。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一职工两年的收入。他宣 布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，很多职工砸冰箱时留下了眼泪。--有缺陷的产品就是废品。 企业管理的最大挑战，便是在事情出现不好的苗头时，就果断采取措施转变员工的思想观念。在次品依然紧 缺时，海尔就看到了次品除了被淘汰，毫无出路！转变员工的质量观念入手，采取持续的狠抓质量的措施和机制。
市场链流程模型
海尔市场链同步流程模式
流程再造架构简介
市场链流程特征
一、以流程再造为核心：重新设计和整合，优化管理资源和市场资源的配置，实现组织机构扁平化，信 息化和网络化，从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔性。 1、原组织和流程：事业部 2、新组织和流程：核心组织流程：商流推进本部、物流本部、资金流推进本部、海外推进本部等 3、流程型组织的衔接和协调：设置若干特殊岗位进行咬合：产品经理。
（四）人单合一和T模式：市场链流程再造的发展
一、含义：人和订单的统一，产供销、人财物统一以订单为纽带，实现人码、单码和物码的“三码合一”，贯穿于企业 经营的“创造定单”、“获取定单”和“执行定单”的全流程。 研发： 创造定单‛时要‚人单合一‛。这里的‚人‛，就是型号经理；‚单‛，就是要有领先于市场上其它产品的新品 不断上市。 销售：获取定单‛要‚人单合一‛。产品经理等市场营销人员，都要去获取满足用户需求的定单。 生产、采购、物流：执行定单‛时同样要‚人单合一‛。质量、成本、交货期，每一项目标背后都要有创新的SBU 来支撑
海尔财务管理经验介绍
赵艳涛
2009年6月21日
目录
● 海尔基本情况和管理创新情况 ◆全面质量管理：从砸冰箱到高价策略 ◆日清日高的OEC管理模式 ◆流程再造：“市场链”业务流程再造 ◆流程再造深化：人单合一
● 海尔财务管理 ◆海尔财务管理框架和职能 ◆“市场链”业务流程再造下管理会计应用：SBU损益表 ◆资金管理：努力实现运营资本为零和现金流动做到日控 ◆成本管理：标准成本系统和TDR降成本项目管理 ◆费用管理：以合同、协议为原始单据进行控制 ◆财务管理信息化：财务数据运转高速公路(打造财务“芯片”) ◆全面预算管理：企业发展战略与财务战略规划下的滚动预算 ◆内部控制：财务监控向业务领域的延伸
狠抓质量创 名牌
•只做冰箱•有 了坚实的质量 管理的基础
多元化 增强竞争力
1984.12-1991.12(7年) 名牌战略阶段
1991.12-1998.12(7年) 多元化发展战略阶段
•东方亮了再亮西 方
•从冰箱延伸到其 它家电
市场全球化
•从海尔的国 际化到国际 化的海尔
1998.12-2005.12(7年) 国际化战略阶段
日清日高管理模式是 做对、做到位的基础和保障
说了≠做了≠做好了≠做对了≠做到位了 今天做到位了≠明天做到位了≠永远做到位了 什么叫做不简单？能够把简单的事情千百万遍
地做好就是不简单。 什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事
情，非常认真地做好它，就是不容易。 ✓ 该管理法：是员工自主管理，随时纠偏、不断
P 计 划
质 量
A 螺 旋 上 升
Why目标 What标准 Where地点 Hale Waihona Puke ho责任人 When进度横到边
竖到底
D实
目标就是凝聚力
施
计划就是管理
工
设
物耗
艺
备
成本
How方法
生产 计划
文明 生产
劳动 纪律
Hou much数量 Hou much cost成本
Safety安全
C 检
职能管理查 九要素
区域日清 七项内容
● 我公司财务管理借鉴思考 ◆SBU报表应用思考：利润中心和成本中心的延伸 ◆财务组织：市场链流程思想借鉴，打破模块间壁垒 ◆成本管理：标准成本应用，价格评审和成本结算的统一 ◆信息化管理：分析和决策系统信息化，预算管理信息化
一、海尔基本情况
➢海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等产 品，同时涉足物流、制药、金融、房地产等行业。 ➢2008年海尔集团实现全球营业额1220亿元，是世界第四大、中国第一大白色家电 制造商。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司， 全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。 ➢ 海尔从1984年“砸冰箱”发展到现在，经历了名牌战略阶段、多元化发展阶段、 国际化发展阶段和全球化发展阶段
“OEC” 即全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。具体 地说就是企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项;所有的人均 有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的 计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对 事物发展过程的时事控制，确保事物的发展向预定目标前进。
传统组织和流程：和先期的劳动分工理论适应，企业以“大量生产为中心”， 强调精细分工，使得整体工作分解的支离破碎，组织和模块之间隔阂，难以对市 场变化及时和有效反应，从而造成工作效率低下，老态龙钟。
含义（目标）：对流程根本重新思考，彻底翻新流程，使成本、品质、服务 和速度获得戏剧性改善：生产周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度、产品 质量和收入均提高40%。
✓ 要有合理的计算依据：如 “计点工资”工资从12个方面，半年时间测 评和瞬时控制机制测评相结合，根据工艺等条件的变化不断调整。将 一线职工工资的100%与奖金捆在一起，按点数分配，与效果挂钩。
✓ 更多地采用及时激励的方式：质量价值券手册中整理汇编了所有问题， 并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责 任价值，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，操作工互检发现的 缺陷经质检员确认后，当场予以奖励。
时代的要求：唯有速度和准确度的统一才能生存 竞争的要求：模仿没有出路，唯有创新才能超越
将简单的问题复杂化很容易，反之却很难 企业进行业务流程再造和信息化的目的就是：如何用简单有效的办法使企业快速提高
案例：4、S级SBU的现状调研
把握时机
3、流程设计要与时俱进，开的药方对、吃的时机不对也只能加重昏迷
二、市场链下流程体系关系（契约）：以订单为凭据。 市场链再造的“红线”是订单的流转，商流本部创造和获取客户订单开始，根据生产、采购、物流、
研发等业务流程分解成一系列的内部流程订单，流程之间以订单为凭据形成市场契约关系。 以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现三个零为目标（零距离、零库存、零营运资
这是一种促使企业及每个员工、每项工作都能走上自我约束、自我 发展、良性循环轨道的精细化管理方法。
OEC管理法的三个基本框架
目标体系、 日清控制体系 有效激励体系
OEC是海尔生存的基础，是海尔的基因； 并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理 的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资 本。
OEC管理工作方法模型
现状：今天70%以上的企业流程再造失败了，但成功的企业通过再造焕发生 机。
二、海尔的业务流程再造：
从1999年开始，2005年结束，据反映来说是成功的，再造出了“海尔市场链 同步流程”。
找清病因
1、企业病因不清楚，再如何进行流程再造都等于是已起飞的故障航天飞机
与分供方
与经销商
与竞争对手
上游分供方不是以满足企业为 宗旨，而是共同满足终端消费 者的需要
■ 海尔的流程设计是按照循序渐进的的方法，先是进行内部组织架构的再造，整合内部资源，推倒部门与部门 的墙。以定单信息流带动物流、资金流高速运转，以信息支持打造三个流的竞争力，应对信息化下的微利时代， 将管理交给计算机、经营交给人。 ■ 流程设计先在业务层面上进行，然后进行战略管理层面的再造。 ■ 海尔深入实施市场链流程再造，使每个人面对市场，成为经营的主体。
激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件，将分 配激励（特别是针对人多种需要的多种形式的激励方 法）与各项工作效果紧密结合起来，是海尔管理得以 落实到位，持之以恒的关键所在。
海尔在激励政策上坚持的原则：
✓ 公开、公平、公正：通过“3E”卡，每天公布职工每个人的收入，不 搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平，三工并存、动态转换。
本） 三、市场链下流程体系关系（利益机制）：SST，即索酬、索赔、跳闸。
市场链流程下的组织和人：市场链经营的主体，即SBU机制，每人都是经营者，每人都是老板。价 值分配市场化。
把每个员工经营成 SBU ，就是在把海尔做大的同时，把海尔做小，从而保持企业安全稳定、快 速永续的发展 三、以It和OEC管理为平台：bsb,csc
进步的方法，是化繁为简、以简驭繁的管理良 方。
日清管理模式思考
是一种繁琐的管理模式，费工夫的管理方式；
看起来是一种原理简单的管理方式 把计划、实施、绩效浓缩到天的管理方式，三E，每人、每事、
每天。 思考：海尔靠什么做到企业老大。 张瑞敏说：外人为什么搬不走，因为它太枯燥、太认真、太辛
苦。
说白了，是一种坚持基本方法的去做事情的不辞劳苦的精神和 机制。