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特
征
背
景
面临危 机
解决思路
经典案例
对中国企业 的启示
处于这一阶段的中 国企业的成功主要 来自创业者个人魅 力和集权，职能部 门形同虚设。此时 企业面临的主要任 务是设立真正起作 用的职能部门并适 度分权 中国的国有企业大 多存在分权危机， 而私企一般存在集 权危机。因而，中 国国企和私企都存 在组织危机，都需 要在一个新的体系 下完成功能性分层
企业 架构
监察 系统
•监察董事会有外界 代表，主要来自有 关行业，以提高企 业间之信息联系。 •管理董事会为监察 董事会委任。以协 •企业运作良好时，总裁可 调方式管理。 得到可认购本公司股票的 奖励。表现优秀之总裁更 •表现良好的总裁可 可能被其他公司高薪聘请 被提升为监察董事 会之主席。 （例：Luc Gerstner, •表现不理想之管理 AmexNabiscoIBM） •董事如不为股民出力 ， 阶层可被监察董事 可能受到法律诉讼，在非 会去职。
机密
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传统大公司产权制度的四种模型和决策文化的差异
1994年-1995年，我们参与中国社科院社会发展中心调研国外公司进 入中国后的文化冲突，对四类企业的决策体制和决策文化做了大量研究。
个人化—职能化 港台模式 （家族文化）
职能化—功能化 日本模式 (等级文化）
控股化—矩阵化 德国模式 功能化—控股化 (程序文化） 美国模式 （责任文化）
区域式结构的优劣势与事业部制式结构的优劣势相同。强调区域内的协调，而不 是地区协调或与全国总部的关系。
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集团化企业总部职能定位的四种基本模式 总部的定位选择
职能管理中心 业务高度相关 有协同效应 职能集中在公司 总部（销售、市 场营销和日常运 营等） 西门子 宝洁 辉瑞 公司总部对经营 管理进行详细的 评估（无论在分 散还是集中的环 境中） 杜邦 花旗集团 阿莫科 公司总部设定总 体战略方向 运营中心 战略管理中心 财务控股 业务多元化 且无相关性
Structure）。U型结构和H型结构发展和演变的产
物。集权与分权相结合，强调企业整体的协调功能和效应。 矩阵式结构（Matrix Structure）。 职能制与母子公司制的变型，强调集团内 部跨部门的协作。
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U型结构的典型模式
U型结构为三个层次 决策层、职能参谋层和执行层（子 公司或分公司） 执行层权利较小，在经营上没 有自主权，在财务上没有独立 性。
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特征
公司总部审查财 务状况并分配资 金
案例
通用电气 英国石油 ABB
华侨城 联合技术
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业务的关联性和协同性是决定总部定位的主要因素
财务控股 战略管理中心 运营中心 广泛的 频繁的 集中于运营业 绩 业务单位自主 业务单位负责 运营业绩 坚持标准操作
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两种典型组织变革方式的对比
组织的剧烈式变革与渐进式变革的对比 渐进式变革
持续进步 维持平衡 影响组织局部 贯穿于正常结构与过程 新技术
5
剧烈式变革
突破框架 达到新平衡 转变整个组织 创立新的结构和管理
突破性技术
新产品创造新市场
产品改进
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公司治理
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公司治理结构是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间 划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安 排。
首席法律顾问
人力资源经理
技术副总裁
财务副总裁
资源和战略副总裁
公共事业经理
燃料副总裁 润滑油/石蜡副总裁 化学制品副总裁 设备副总裁
原材料经理
计划与环境
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现实生活中的混合结构
区域式结构
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A产品部
美国分部
欧洲分部 西欧分部
太平洋分部
各区域销售 服务和市场部门 北欧分部 法国分部 南欧分部
•股票市场发展成 •股票市场并未能作为企业 幕集资金的主要途径（因为 熟 有1%企业净资产值税） •由于政策关系， •主要股东为商业机构和银 银行并不可持股 行。银行除拥有市场9%股票 ，主要股东为个 外，也通过投票（ 人及基金（退休 Vollmachtstimmrecht)控制 另外40%之股东 、投资、保险 •权力理论上由股 东控制，但实际 上由总裁掌握。 •银行、员工、顾 客及供应商并无 直接权力。运作 根据市场竞争及 价格调整。 •股东、银行、员工都可通 过监察董事会使用权力。顾 客及供应商亦可作为外界董 事。 •主要权力机构为银行（ Haus bank），因其拥有50% 股份投票权。
美国模式
•董事局有外界代表，但因 资料不足及时间不多，未 能发挥效用 •总裁为权力中心，管理阶 层由总裁委任
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德国模式
日本模式
•董事会主要为其他财阀 集团成员所组成，通常没
中国企业特点
•产权关系与权力来源 的矛盾，直接影响企业 治理结构的定位。 •董事会决策、经理会 执行、监事会监督的模 式形同虚设，要么外部 干预导致内部执行不利 ，要么决策执行合一导 致管理无人约束。
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治理结构职责的界定
董事会和管理层不同职责的界定是企业规范高效运作的基本保证
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股东
要求达到价值最大化并保护权力
监事会
董事会
代表股东的权力，监督 管理层并检查错误行动 但避免直接干涉日常管 理帮助制定长期战略保 证发展并评估领导层
管理层
负责公司日常运作是 所在行业及职能部门的 专家
通过明确区 分管理层及 董事会的角 色及责任使 股东价值达 到最大化
实践表明：富于竞争力的企业在公司治理结构上总表现出惊人的一致：
权力制衡功能。明确划分股东会、董事会和经理人员各自权力（股东所 有权，董事会的经营决策权、经理人执行管理权）、责任和利益，形成 三者之间的权力制衡关系，确保公司的有效运行。 激励和约束功能。激励功能指通过公司治理结构的作用，使代理人（主 要指经营班子）除了按要求完成任务外，还能产生激励，更好地实现委 托人的利益；约束功能指通过公司治理结构而产生一种约束力，可以防 止代理人的偷懒行为和道德风险问题，同时对代理人的渎职行为进行惩 罚和制裁。 协调功能。通过公司治理结构来协调委托人和代理人及其他利益相关者 之间的利益关系，使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作。
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A产品公司
B产品公司
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矩阵式组织结构
矩阵式组织结构
总裁
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产品经营经理
设计副总裁
生产副总裁
市场副总裁
采购经理
财务副总
A产品经理
B产品经理
C产品经理
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现实生活中的混合结构
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在现实生活中，企业集团的组织结构并不是以单纯的职能式、事业部制、区域式 或矩阵式的形式而存在的，而是在一个企业集团组织中可能同时强调产品和职能、 或产品和区域。综合两种特征的一种典型的结构，称作混合式结构。 案例：Sun Petroleum Products公司的组织 总裁
有外界董事。主要银行对
企业运作通常十分了解， 并可在需要时，作出干预 。 •管理人员都为财阀集团
所委托，并会被调任于集
团内其他企业，以提高信 任及信息联系。以协调方 式管理 •表现良好的总裁可在财 阀集团内进升。 •表现不理想之企业会很 快受到主要银行的干预， 管理人员可能被更换。
紧急时候，董事会作用不 大。敌意收购为监察之最 后途径。
第一次变 革
从个人化到 职能化
领导危机
适度分权； 职能部门规 范化
杜邦公司
第二次变 革
从职能化到 功能分层
组织危机 企业内部功 （包括集 能的分化和 权危机和 整合 分权危机）
Sloan 对 GM 的改造；
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组织变革的阶段及特征（续）
项目 特 变 革
二战后投资的 多元化和大量 的兼并使中小 企业纷纷消亡， 企业的组织规 决策危 模急剧膨胀， 机 产业集中度大 大提高，企业 家开始面临产 业问题
目 录 1.企业组织生命周期与组织变革 2.治理结构典型模式与文化差异 3.集团组织模式与总部职能定位 4.集团化企业整合中的文化变革
和君创业研究咨询有限公司
H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.
组织的生命周期
大
内部系统增加 提高团队工作
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提高效率，小 公司思维
为了应对瞬息万变 的市场和日趋激烈 的竞争，企业组织 必须实现两项变革： 一是由以产品为中 官僚危 心的事业部向以客 机 户为中心的事业部 转变；二是进行全 方位的组织再造
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征
背
景
面临 危机
解决 思路
经典 案例
中国企业实 证性结论
中国企业现在 正处于决策危 机时期，因而 战略研究和控 制研究（包括 信用控制）是 中国企业家和 管理咨询业面 临的重大课题
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三种典型的治理结构模式
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法人治理结构 1
法人治理结构 2
法人治理结构 3
股东大会 董事会
股东大会 董事会 执委会
总裁/副总裁 SBU 总裁
股东大会 董事会 CEO
COO/总裁 SBU 总裁
公司
总裁
副总裁
二级 公司
SBU 总裁
总裁制 二级公司总裁制
执委会制 二级公司总裁制
CEO/COO制 二级公司总裁制
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四国决策文化对比
美国模式 德国模式 日本模式
•股票市场发展成 熟 •商业及金融机构 占市场股份71%。 财阀集团内互相持 股