市场营销创新的原则
所有经验丰富的大夫都看到过"奇迹般痊愈" 的病人。
病人得了绝症后突然康复--有时是自然产生的，有时是通过虔诚的信念来治愈，或通过荒谬的饮食，或通过黑白颠倒的作息方式。
只有顽固不化者才怀疑这种痊愈的发生，并将其视为"不科学"。
它们是的确存在的。
然而没有大夫打算将这种奇迹式痊愈写人课本之中，或教给学医的学生。
因为它们可不能再现，无法教授，也学不来。
而且这种情况特不罕见，怎么讲绝大多数绝症患者都没有躲过死亡。
同样的，也有许多创新并不是基于前几章所讲述的几个来源，并不以有组织、有目的和系统的方式产生。
有些创新者"缨斯的宠儿"，他们的创新是"灵光乍现" 的结果，而不是通过困难、有组织、有目的的工作而得到的。
然而这种创新是无法再现的，它们无法教授，也学不来。
到现在为止还没有一种方法能够教会某人成为一个天才。
但同时，发明和制造也不是一般人所认为的那样充满浪漫，"灵光乍现"事实上并许多见。
更糟糕的是，我所明白的"灵光乍现"还没有一个转变为创新。
它们
仍停留在聪慧的点子时期。
历史记录的最伟大的制造天才首推达·芬奇。
他的笔记本的每一页上都有一个惊人的主意--潜水艇或直升飞机或自动铸排机。
然而这些都没有转化为带有历年时期的技术和材料的创新。
事实上，在当时的社会和经济中它们都可不能被人们同意。
每一个中学生都明白瓦特发明了蒸汽机，实际上他不是蒸汽机的真正发明者。
科技史学家明白，1712年纽科门（Thomas Newcomen）建筑了第一台蒸汽机，而且进行了一些有用的工作：英国一个煤矿采纳它来抽水。
这两个人差不多上有组织、有目的、系统化的发明者。
而瓦特的蒸汽机尤其符合创新的模式，它将新兴的知识（如何扩展一个平滑的汽缸体）和"缺损环节" 的设计（冷凝器）结合到一个基于程序需要的创新中，纽科门的蒸汽机差不多为它的同意铺设了道路（当时差不多有几千台投人使用）。
然而这种燃烧发动机--含有我们现在所讲的现代技术--的真正"发明者"既不是纽科门，也不是瓦特，而是英裔爱尔兰化学家玻意耳（Robert Boyle），他发明这种发
动机纯属"灵光乍现"。
只是玻意耳的发明没有成功，也不可能成功。
因为他利用火药的爆炸来推动活塞，这种方法会把汽缸弄脏，每一个冲程都要把汽缸取出来清洗一次。
玻意尔的方法首先启发了他的助手帕潘（Denis Papin），然后是纽科门，最后是瓦特开发出了可行的发动机。
天才玻意尔所拥有的只有聪慧的点子。
它属于点子历史的范畴，不属于科技或发明史。
周密分析、勤奋而系统化地工作所产生的有目的的创新是能够作为创新实践加以讨论和展示的。
然而这也是所需要展示的全部，因为它至少占据了所有有效创新的90％。
而且与其他领域一样，卓越的创新实行者只有靠训练，并真正掌握它才有成效。
那么，代表训练的核心的创新原则是什么？其中有几个"做"--指必须要做到的情况；还有几个"不能做"--指尽量幸免做的情况；另外还有一些我所讲的"条件"。
2.要做的情况
1．有目的、有系统的创新从分析机遇着手。
首先要认真想一想我所讲的创新机遇问题。
不同的领域、不同的来源在不同的时刻有不同的重要性。
以人口为例，在基础工业程序中，关于查找"缺损环节"的创新者来讲，它是一个专门小的问题，因为在一个程序，如造纸当中，经济现状之间存在专门明显的不协调。
同样的，新知识关于那些制造新的社会工具来满足变化的人口所产生的需求者来讲也是微不足道的。
然而所有创新的来源必须有系统地加以分析，有系统地研究。
仅仅是注意到它们是不够的。
研究工作必须有组织、有系统地定期进行。
2．创新既是概念的又是感知的。
因此创新第二个要做的情况是出去多看、多问、多听。
这一项不能进行得太频繁。
成功的创新者都利用左右两个大脑。
他们一方面看数字，一方面又看人。
他们分析出要利用某个机遇需要什么样的创新。
然后，他们走出去，观看客户和用户，了解他们的期望、价值观和他们的需要。
如此能够明白创新的同意度和价值，还能够了
解到那个或那个方案没有达到人们的期望或不符合人们的适应。
然后，你能够问："创新应反应什么，人们才会使用或想用，并从它身上看到自己的机遇？" 否则，你极有可能以错误的方式推出正确的创新--这确实是某要紧计算机程序生产商的遭遇。
这家公司专为美国中学提供教学程序，然而对计算机有恐惧症的教师并没有使用这些优秀的程序，他们认为这种机器全然对他们没有关心，反而是一种威胁。
3．创新若要行之有效必须简单而专一。
它只能做一件情况，否则就会一塌糊涂。
假如它不简单，就不能运作。
每一种新事物总会遇到苦恼，假如太复杂，就难以修补6所有有效的创新都异常简单。
事实上对创新的最大赞美莫过于人们讲："这太简单了，什么缘故我就没有想到呢？"
即使是可产生新应用和新市场的创新也应该以专、清晰和有打算的应用为标准。
它应该专注于它所满足的专门需求，它所产生的专门最终结果。
4．有效的创新差不多上从不起眼处开始的。
它们并不宏大。
它们只试图做一件与众不同的情况。
它可能是使运输工具即使用铁轨，又采纳电作动力--那个创新产生了路面电车。
或者它能够小到只是把相同数量的火柴放人火柴盒中（往常是50个），这产生了自动填充火柴的发明，那个点子的瑞典发明者成为垄断世界火柴市场达半个世纪之久的寡头。
欲想"掀起一场工业革命"宏伟主意和打算常常成为空想。
创新最好能从小起步，开始只需要少量资金、少数几个人，而且只需要有限的小市场。
否则，就没有充足的时刻来进行调整和改变，而及时调整和改变是创新成功所必需的。
初始时期，专门少有创新是"差不多正确"的。
只有规模专门小，对人员和资金的要求不高时才能进行必要的改变的。
5．然而--这是最后一个"要做到" 的--成功创新的目标是领导地位。
它的最终目标不一定?quot;成为一个大企业"，事实上，没有人能够事先明白一个创新将成就为大企业依旧业绩平平。
然而假如一个创新不从一开始就注重领导地位，'那么它不可能有足够的创新意识，因而也不可能有所建树。
旨在主宰一个行业或市场的战略与只期望在一个程序或市场中。