战略与决策
存在的问题
决策速度慢，准确性低
原因
•缺乏科学完整的数据分 析模型 •从信息收集、汇总、分 析到最终决策缺少必要 的规范流程 •缺乏统一的信息标准和 信息系统支持 •总部市场管理部与各板 块之间的职责定位和管 理边界有待进一步明确 •缺乏成熟的产品管理能 力 •历史沿革下的大而全模 式 •对自身资源的可获得性 和细分市场的容量缺乏 合理的评估
• 集团公司下属经营单位共有21个营销体系，整车平均销量仅为1万 多。 2000年整车总销量22.6万辆，经销商总数？单位经销商销量？ 销售/服务人员总数约4800人，占总人数比例为3.93%，而国际企业 一般为10%左右，需要在精简非直接人员的同时，充实销售/服务队 伍。
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改进方向
•从集团的角度进行应用 现状评估和IT规划 •构建统一的应用平台 •实现营销管理系统与其 它业务系统的集成 •建立规范的评估和管理 办法 •制定统一的信息交互标 准 •选择功能全面，技术成 熟的软件系统 •整合信息管理部门，降 低运营和维护成本
系统使用效率低，ROI 不理想
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信息管理
存在的问题
各经营单位的营销管理 系统建设进度和应用水 平不一，停留在本地化 应用水平
原因
•缺乏IT投资和建设的统 一规划 •各经营单位拥有过多的 购买决策权 •不能与其它业务系统集 成 •软硬件选用缺乏一套规 范的评估和管理方法 •没有统一的信息交互标 准 •功能比较单一，难以满 足业务需求 •系统维护所需要的人力 和物力投资重复
改进方向
•建立双赢的经销商管理 制度（已经在做，需要 加强） •优化经销商网络，提高 单位经销商的销量 •引导经销商转向四位一 体销售模式 •实施管理信息系统，提 高业务处理的自动化能 力 •基于信息系统支撑，优 化业务流程 •逐步集中整合零部件销 售业务 •直接销售与内部配套、 备件销售并举
市场需求变化的响应能 力较低，业务流程不通 畅
改进方向
•进一步明确和调整总部与经 营单位的职责定位、管理边 界 •配合业务整合，调整组织结 构 •制定经销商和服务商评定标 准和管理制度 •合理设计和调整外部营销与 服务网络，规划网络布局 •构建四位一体的营销组织体 系 •配合业务整合，精简机构， 人员投入向一线转移 •借助信息技术，实现扁平化 管理
原来… 解决途径 现在… •扁平化营销结构，经 销商600家，减少40% •全国23各分销中心， 提高对市场的响应能 力和对经销商网络的 管理控制能力 •缩短对客户意见和服 务请求的处理时间； 上海大众、德国大众 和上汽合资组建销售 公司，进一步整合营 销与服务功能 •从单纯的网上信息查 询逐步转向实质性电 子商务活动
•市场战略 •内部组织结构与职能定位；外部组织网络 •市场营销、销售和服务的整体业务流程 •市场、用户和客户的动态信息收集、分析和 预测 •营销管理体系的监控、绩效评估和激励制度
决策支持
监 控 、 评 估 与 激 励 制 度
制度支持
营销战略与 决策 组织体系 组织支 持
流程支持 业务流程
信息管理 信息支持
市场、销售和服务管理
从营销战略和决策、营销组织体系、业务流程、信息 管理，以及相关的管理制度等多个视角，全面分析和 审视东风公司的营销管理体系。
•市场战略 •内部组织结构与职能定位；外部组织网络 •市场营销、销售和服务的整体业务流程 •市场、用户和客户的动态信息收集、分析和 预测 •营销管理体系的监控、绩效评估和激励制度
改进方向
•建立双赢的服务商管理 制度（已经在做，需要 加强） •优化服务商网络，提高 服务质量 •实施管理信息系统，提 高业务处理的自动化能 力 •基于信息系统支撑，优 化业务流程 •通过营销服务网络的优 化和管理信息系统的实 施，降低中间环节的成 本
客户服务满意度和服务 质量降低，服务需求的 响应能力弱
•国内市场占有率>20%
•净利润率>8% •独特的品牌和明确的价值 定位
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达成目标的成功要素分析
需要具备的成功要素
•对市场敏锐而且具备快速准确的 分析决策能力 •强有力的品牌管理和产品管理 •产品组合：轿车和载重 车为重点 •主营业务收入：800亿元 •国内市场占有率>20% •净利润率>8% •独特的品牌和明确的价 值定位 •快速响应的营销和服务网络 •低成本高效率的扁平化组织结构 •协同方式下的具备快速响应能力 的业务流程 •集成化信息技术的有效支撑 •集中监控与授权、业绩评价和激 励制度的有机组合
绩效考核和激励制度现状
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对经营单位的考核：产销量、利润、市场占有率和 应收帐款等经营性指标，缺乏管理能力变化方面的 软性指标。 部门考核指标：涵盖哪些内容？ 员工考核指标：涵盖哪些内容？ 激励制度体现在哪些方面，要素是什么？
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行业信息化案例：上海汽车工业销售总公司
服务市场占有率在低位 徘徊
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业务管理需要考虑的其它问题
一些不可忽略的问题
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汽车行业未来的盈利构成趋势：整车 销售利润率呈下降趋势，备件销售/售 后服务/增值服务等业务将成为主要的 利润来源。 东风：备件和服务市场份额仅为5%左 右，零部件销售体系过于分散，缺乏 必要的整合（16家子公司，各自有销 售人员，存在销售网络重叠的现象）。 是否有关于订单按时交付率、订单周 期、库存断货率等关键运作效率的评 价指标和定期分析的规范？
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资源利用率和竞争力分析
细分市场 轿车 重卡 中卡
市场份额 (2000年) 8% 24% 47%
盈利能力EBIT (2000年) 高 高 低
产能利用率 (2000年) 33% 90% 47%
产品线较宽，但轿 车、轻卡、中客、 轻客等细分市场的 占有率较低，产能 利用率与国际企业 的85%相比存在很 大差距。
•功能比较简单，决策支 持功能弱 •由于技术和人为原因， 难以与制造，财务等系 统集成 •应用范围主要限于公司 内部
神龙公司
股份公司 风神公司 东风裕隆
•（与正源合作在E-3S系统的基础上合 作开发后台系统） •（筹备阶段，目前没有） 东 浦 信 息 技 术 有 限 公 司 15
监控、评价与激励制度
考核及时性和监控实时 性、精确性难以得到保 障
•缺乏信息系统的支持， 信息沟通不通畅 •缺乏体现考核和激励指 标的分析模型
•设计科学的营销管理体 系的数学分析模型 •实施管理信息系统，提 高实时监控和考核的能 力
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Jack Lee: 请夏鹏涛协助完成
绩效考核和激励制度现状分析
•制定市场信息结构标 准和分析模型 •把市场信息的收集与 反馈纳入绩效考核与激 励指标 •重新设计业务流程， 实施信息管理系统，提 高运作效率
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销售管理
存在的问题
经销商管理薄弱，稳定 性差，对东风公司的忠 诚度较低
原因
•与经销商的分配机制不 合理 •考核和淘汰机制不健全
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市场管理
存在的问题 原因 改进方向
•调整总部市场管理部 和各经营单位的市场管 理职能，明确管理边界 •加强产品管理，营销 与服务网络建设规划设 计的能力
缺乏整体市场运作能力， •总部集中决策和控制能力 不利于建立统一品牌和 弱，而经营单位拥有太大的 市场形象 自主权，导致市场决策与执 行不能形成合力 •市场开发重复投资，效率 低，很难形成统一的品牌形 象 •缺乏产品管理 对市场变化的响应较慢， •没有统一的市场信息结构 标准和分析模型 信息获取和处理存在缺 陷 •缺乏信息系统支撑，信息 传递和处理分析无法满足快 速市场响应的要求 •内部运作流程不够简化和 规范
•订单、结算、库存和配 送信息不能及时传递和 共享 •多层次管理影响了业务 流程的效率 •零部件销售业务过于分 散 •汽配市场不够规范
零部件销售的市场份额 较低
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服务管理
存在的问题
服务商管理薄弱，自身 管理水平差异较大
原因
•与服务商的分配机制不 合理 •考核和淘汰机制不健全 •现有的服务商由于历史 原因，市场化转型较慢 •用户咨询、维修、备件 销售、结算和备件库存 信息不能充分共享 •多层次管理影响了业务 流程的效率 •重复投资造成过高的服 务成本和备件成本，导 致服务价格太高
决策支持
监 控 、 评 估 与 激 励 制 度
制度支持
营销战略与 决策 组织体系 组织支 持
流程支持 业务流程
信息管理 信息支持
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市场、销售和服务管理
从营销战略和决策、营销组织体系、业务流程、信息 管理，以及相关的管理制度等多个视角，全面分析和 审视东风公司的营销管理体系。
改进方向
•明确和调整总部与各经 营单位的职责分工 •制定市场分析和决策的 信息标准 •优化和规范市场信息分 析和战略决策的流程 •借助信息技术，构建信 息管理系统，辅助决策
发到上市， 多少？
虽然产品系列丰富，但 大部分产品线缺乏足够 的竞争力
•建立科学的分析模型 （例如“五种竞争力” 分析模型） •充分运用资产重组手段 调整产品线结构 6
轻卡
大客 中客 轻客 底盘 整车 底盘 整车 底盘 整车
6%
21% 0% 19% 1% 7% 2% -
低
低 中 低 中 低 低 -