管理者要做什么？这个问题的一个好答案来自已故的彼得•德鲁克(Peter Drucker，又译杜拉克)，在管理学的百年历史上，他的光芒盖过了所有人。
德鲁克出生于奥地利维也纳，是一名知识分子，曾作过记者，研究过经济学。
后来他在研究中顿悟出：经济学家感兴趣的是商品的运行，而我则对人的行为感兴趣。
这实际上引导他创建了现代管理学。
德鲁克将管理者的工作分成了五项基本任务。
他写道，管理者应该：1) 确定目标。
管理者为团队制定目标，决定需要做哪些工作来实现目标。
2) 组织协调。
管理者将工作分成可管理的各个活动，并选择人员来完成所需的任务。
3) 激励与沟通。
管理者通过薪酬、安排和提升等决策手段，通过他与团队的沟通交流，从手下人中创建出一个团队。
德鲁克还将这点称为是管理者的“整合”功能。
4) 进行衡量。
管理者确定适当的目标和标准，然后分析、评估和诠释业绩。
5) 发展人员。
随着知识工作者的增加，这个任务变得越来越重要。
在知识经济中，人才是公司最为重要的资产，而开发这一资产则是管理者的职责。
尽管其他管理专家可能会使用不同的词语，专注于这些职责的不同方面，但德鲁克对管理者工作的基本描述依然行之有效。
本篇文章来源于《求学快递网》转载请以链接形式注明出处网址：/news/c2569b4f5974740c.html身为老板，最应该做什么？每每跟一些老板们谈起建立学习型组织的重要性时，他们总是很焦虑地说：学习不是没用，但企业的关键是要盈利，老板就是要带领企业去赚钱，每天忙得焦头烂额，哪里有时间学习呢？……我总是说：正是因为“没时间学”，所以赚钱很辛苦，甚至原来赚的钱可能都会赔进去。
要倡导建立学习型组织，问题的核心是帮助人们厘清什么是“学习”？为什么要“学习”？“学习型组织”中老板的角色是什么？“学习”不是读书、培训很多老板误认为“学习”就是指读书、培训等，每天公司的事情已经忙得焦头烂额了，哪里能腾出功夫静得心来读书、参加培训呢？我跟老板们说：“读书”、“培训”恰恰不等同于“学习”，它们只是简单的信息收集工作。
人们常讽刺“书呆子”——意思就是他收集了很多信息，却没有转化为行动的能力。
能够将信息转化为行为，才叫“学习”。
所以，更精确地说，“学习”是行为的改变，是人们认识错误、改正错误的能力。
组织的学习能力，是指其改革的能力、创新的能力。
我们常常说：在信息社会，比的不是谁比谁更聪明，而在于谁比谁拥有更多获得信息、处理信息和使用信息的能力——这里最关键的是“使用”信息，而不是“收集”信息。
学习不是为了获取知识，而是为了创新对于组织来说，为什么要学习？学习的目的是什么？有人认为，学习是为了获取知识。
那为什么要获取知识呢？有人说：因为现在是知识经济时代嘛，大势所趋——这仅仅是为学习而学习！在当今时代，对于组织而言，学习不是终极目的，而是手段。
学习的目的不是为了丰富知识，最终是为了获得创新机制。
人们耳熟能详的一句话是：不创新，便死亡！为什么要把“创新”形容得如此生死攸关呢？——是因为“21世纪唯一不变的是变化！”21世纪以前，人类长期处于“稀缺经济”时代，一切都供不应求，企业所关注的是如何才能够源源不断地提供物质满足市场的需求，商家的竞争更多体现在“物美价廉”的基本保证层面，除此之外，便几乎不需考虑变化、创新的问题。
今天，人类进入“过剩经济”时代，供远远大于求，“物美价廉”仅仅是进入市场竞争的入门票。
身处物质泛滥的商海中，消费者眼花缭乱，谁能够吸引消费者的“眼球”，谁才有赢的可能。
要争取“眼球”，企业必须避免产品同质化，进行差异化竞争，不断挖掘市场的需求……所有这些，都非得依赖于创新！全球首富比尔盖茨说：微软离破产还有18个月。
有些人不理解盖茨何出此言，甚至认为他只是在唱高调，在恐吓。
我的理解是：盖茨深深体悟到这个世界变化太快，哪怕今天优势再大，如果没有持续的创新，就意味着跟不上，便会被市场所抛弃。
如何保证组织机制能够获得持续的创新能力——唯一的途径就是学习，建立学习型组织。
学习是组织的必需品，而不是奢侈品。
“未来唯一持久的优势就是有能力比你的竞争对手学习得更快更好！”从“用人干工作”到“用工作育人”一个组织是否具备学习能力，算不算“学习型组织”，第一个考量指标便是核心管理层是否具备学习能力，其中最最核心的便是老板的学习能力。
我从事管理顾问工作多年，发现一个秘诀：顾问项目实际上是老板工程！老板的水平代表了企业的水平，老板的瓶颈也变成企业的瓶颈！学习型组织其中一个重要观念是“从用人干工作转变到用工作育人”，“工作学习化，学习工作化”。
在以往的组织中，老板习惯了“用人干工作”——老板往往是企业“最能干”的那个人，但是因为事情太多，老板一个人干不完，于是便要请人回来帮忙干——在这种用人观念下，员工是被动的干活，完全听命于老板，创新是老板的事，员工既没有创新的义务，也没有创新的能力。
在现代的学习型组织中，老板必须要学会“用工作育人”——老板变聪明了，不仅知道事情太多光靠自己一个人是干不完，而且已经充分意识到要适应外部环境的急剧变化，就必须培养员工的主动创新精神。
人人皆可创新创新——不再是人们传统观念里所认为的只有惊天动地的发明创造才叫创新。
华为总裁任正非说：岗位流程上的一点小小改进都是创新。
人人皆可创新，处处都可创新，这是每一个岗位员工都有能力做到的。
企业必须要创建一种环境，让员工意识到要适应社会的发展，必须追求个人成长和能力的提高，而最有效的方式是在工作实践中提升自己的能力——将每天的工作看作提升自己能力的学习机会，将学习看作每天必须的工作。
工作是为了学习，学习是为了更好的工作。
这样，员工才会具备为企业的共同目标主动而真诚地奉献和投入的精神。
“老板”这个岗位，怎样才算“主人和专家”？我在很多企业提出员工要做岗位的主人、专家。
比如，一个打字员，如果树立了“我是打字这个岗位的主人和专家”的信念，并付诸行动，那么，假以时日，这位员工肯定能成为最有价值的打字员，而且是企业梦寐以求想得到的员工。
只有当员工在完全胜任自己的工作岗位以后，才有资格继续向上走，承担更有挑战性的工作。
而企业付出的管理成本会大大减少，最终达到“无为而治”的境界。
员工要做岗位的主人和专家，同样地，作为“老板”这个岗位，怎样才算“主人和专家”呢？社会上流传一种对老板的调侃，说老板是“每天起得比鸡还早，睡得比狗还晚，过着鸡狗不如的生活”。
为什么老板会那么忙呢？因为老板干了很多部门经理，甚至员工该干的事。
比如，有些老板是公司里最大的业务员，有些是公关高手、研发骨干……总之，老板什么都干，却惟独不干老板该干的事。
在学习型组织里，老板有三个角色：系统的设计师、愿景的仆人、员工的教练。
系统设计师：老板最重要的角色公司员工携巨款潜逃，身为老板，你有什么反应？又该有什么反应呢？身为老板，也许你会愤怒谴责该员工没有职业操守，忘恩负义；埋怨自己不带眼识人，引狼入室；惩罚相关人员；试图招聘具有高尚情操、信得过的人来替代……但作为一个系统设计师，你首先应该考虑为什么该员工可以有机会携款潜逃，是系统出了问题吗？如果是，那就要弄明白系统到底出了什么问题呢？接着就要去思考如何能够在系统——制度流程上改进，防止重蹈覆辙。
系统有漏洞，员工抵挡不住诱惑，做出损害公司利益违法犯罪的事情——害人，当事人从此要躲避起来，不能堂堂正正做人——害己。
当事人固然有责任，但身为企业的老板则责任更加重大——“规则不好，好人变坏”。
你的企业是你自建的一艘船，在你的企业船中，你最重要的角色是什么，很多人认为是舵手、船长等领袖的角色，但却恰恰忽略了设计师的角色。
哪怕是一流的舵手，如果指挥着一艘设计不合理、不会转弯的船，也是惨败。
一艘设计一流的船，哪怕傻瓜也能开到目的地，当然，用聪明人会更好。
（小平同志的伟大在于他不仅仅是领袖、舵手，而是中国改革开放的总设计师！）设计本质是一种整合的过程，设计工作包括设计组织的政策、策略和系统。
关键是设计一种能让团体共同学习的环境，使员工主动履行自己的职责，让大家在事情完成时自豪地说：“是我自己完成这件事情的。
”愿景的仆人什么是“愿景”？老板为什么是“愿景的仆人”？怎样做“愿景领导”？“愿景”是企业的目标、价值观和使命，它是一幅未来的蓝图。
有的老板说，我企业的愿景是赚5个亿——这只是蓝图的一部分，而不构成完整的蓝图。
归根到底，“愿景”是关于“我们到底要什么？”的问题。
“共产主义”是共产党描绘的人类美好的蓝图，1949年以前，共产党就是靠这个美好的愿景领导中国人民打胜仗的。
让每一个人从心底里相信这个愿景，愿意为之而奋斗，不惜一切代价，则组织会自动衍生无穷的竞争力。
作为组织的最高领导人，老板首先要自己相信共同愿景，忠于愿景，甘愿做愿景的仆人，一切围绕实现愿景而做，而且不惟余力地推行。
愿景的仆人最重要的工作是帮助组织内每个人建立与组织愿景相结合的个人愿景，组织价值最大化是实现个人价值最大化的基础，个人价值最大化是每个人追求的目标，而个人实现自身价值最大化的方法便是努力工作，为自己的目标实现搭建坚实的组织平台，具体体现形式是成为岗位主人和专家。
“不想当元帅的士兵不是好士兵”的误区对组织而言，要实现愿景，企业的每个环节、每个岗位都必须由分工不同的一群“主人、专家”构成。
然而，一些企业在协助员工做个人愿景规划时，却往往走向了另一个误区。
最典型的例子是倡导员工高喊“不想当元帅的士兵不是好士兵”的口号，表面看起来是鼓励员工积极进取，但在实际操作中却只是个华丽的梦想。
因为不是每个人都适合做元帅，也不是每个人都能够做元帅，千军万马都挤上元帅的独木桥是非常危险的，有战斗力的军队除了有好元帅，更需要一大群敬业、专业的士兵。
“不想当元帅的士兵不是好士兵”隐藏着一种假设：只有往上走才是唯一出路，才自由，才能体现人性，才有权，才有成就感，这是由我们社会和企业的结构决定的；我们在利益和权力分配、利害关系上不鼓励大家成为岗位的专家。
这就使得企业在说法上倡导大家成为专家，但在结构上却与之相背离，这种表里不一是相当可怕的。
6个西格玛为何难以成功？这几年国内不少企业学GE试图搞6个西格玛，在我看来，大部分都不可能成功——因为6个西格玛需要每个环节都是由100%的专家构成，才有可能达到；现实是，我们的员工个个都是手里干着岗位的活，眼睛盯着上面的位，怎么可能做好呢？风度翩翩的乡下人西方国家与中国的区别在于：在西方，很难看出城乡人的差别，也很难看出贫富的差异，至少从表面上看不出来。
服务员一样风度翩翩，绅士风范。
因为他们是自己岗位的专家和主人——在岗位上能找到自己的位置，获得快乐和成就感，真正成为了岗位的专家和主人。
我们国家什么时候能够做到看不出哪个是乡下人，哪个是民工，则意味着经济文明程度达到很高的水平。