高潜质领导者遴选
相对于全球结果，中国企业具备高潜质领导者遴选流程的 比例略低（４６％）（参见图表８）。约有三成（３１％）的中国 领导者指出他们被纳入了高潜质人才计划，这一比例略高 于全球结果。

高潜质人才发展计划评估
四成（４１％）的中国企业推出了加速发展高潜质领导者的计 划，这一比例与全球平均结果大致持平（３９％）。全球调研显 示，加入高潜质计划的领导者比未被纳入的领导者对企业的发 展计划更有信心，在中国，情况也是如此（参见图表９）。
总体看来，相对于全球企业而言，中国企业在领导力发展计划的实 施中执行力度更强。鉴于此，中国企业更易从领导力发展举措中受 益，从而逐步提高领导者素质。

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高潜质领导者
高潜质人才是指：那些被组织认定具有担任高层领导的潜 力、并被归入特别人才库的员工。他们通常会被纳入加速 发展计划中，为未来的领导角色做好准备。
图表１０ ＨＲ对于高潜质人才发展计划的满意度
高潜质人才发展计划实施
领导者对高潜质人才发展计划的满意度更高的原因之一，可能是其认 为相比针对普通领导者的发展计划，该计划的实施更得力。对比图表 １１（实施高潜质人才计划）与图表７（实施常规发展计划），中国企 业在使高潜质人才计划与企业重点相一致方面做得更好。与实施常规 发展计划一样，中国企业在高潜质人才发展计划实施方面也优于其它 国家的企业（图表１１）。
图表７显示了中国和全球ＨＲ人士就计划实施核心问 题回答“同意”或“完全同意”的比例。在全球调 研中，这些选项按照全球样本的认同程度由高到低 进行了排列。
图表７ ＨＲ人士对于领导力发展计划实施情况的评价
符合业务重点 领导者担当发展和发挥自身技能的职责
清楚传达重要性 与绩效管理相一致 主管对下属的发展负责 经理人具备支持工具／知识 在所有地区统一开展 高层管理者对发展计划负责
２００８｜２００９年全球领导力展望
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ＤＤＩ中国公司欢迎辞
我们非常高兴能发布这份调研报告，介绍中国商界的领导力 现 状 和 发 展 趋 势 。 本 报 告 基 于 一 项 更 加 广 泛 的 调 查 研 究 —— ２００８｜２００９年全球领导力展望（ＤＤＩ全球领导力问题与实践系列 调研之五）就中国ＨＲ人士和企业领导者的反馈与其它国家的情 况进行了对比。

图表４ 领导者评估
领导者水平（很高／极高）
对于领导者的信心指数（高）
图表４右侧显示了ＨＲ人士对“领导者有能力领导企业取得成功”拥 有较高信心的比例。中国领导者的信心水平则低于全球调研结果。 图表４中的这两组结果进一步验证了中国高管对于培养人才的重视 程度。
领导者培养
本节将介绍中国企业如何培养领导力技能，以及领导力发展计划的实 施情况。
１到１，０００
同时，中国调研对象的级别也与全球情况不同。在中国的样本中，基层 和中层领导人数较多，高管和中高层领导的人数较少（参见图表２）。关于 中国企业及领导者的其它信息，本报告将在样本统计信息部分介绍。
参与调研的中国企业的平均规模小于全球企业。即小型中国企业 （不超过１，０００名员工）的数量较多，大中型企业的数量较少（参见 图表１）。（中国样本包括本地企业及在华跨国企业。）
表１ 调研抽样人数
ＨＲ人士 领导者
总计
中国 ２３４ ７６８ １，００２
全球 １，４９３ １２，２０８ １３，７０１
图表１ 企业规模
中国
１０，００１及以上
15%
１，００１到１０，０００
33%
52%
全球
１０，００１及以上
１到１，０００
24% 38%
39% １，００１到１０，０００
图表６ 领导力发展方法的运用
主动式 3.3 3.1 2.9 2.7 2.5 2.3 2.1 1.9 1.7 1.5
作内的特别项目”效果最好。这并不意味着业余学习活动 没有帮助，只是这种方法不能确保员工的发展。如果能够 认识到自身的特殊需求，并获得基本理解和技能实践，那 些在工作中学习的领导者就能够从经验中获得真知灼见。 全球调研结果显示，高质量培养计划采用的培训方法的数 量是低质量计划的２倍。 中国企业对于正式研讨会的使用频率略低于全球受调研企 业。它们更倾向于采用图表６左侧所示相对被动的培养方法。
拓展或加强国际市场占有率 管理新的收购或合并 0%
64% 75%
36% 69%
32% 66%
43%
64%
46% 59%
36%
58%
29% 57%
39% 54%
36% 49%
18% 46%
25% 43%
18% 35%
18% 24%
18% 19%
20%
40%
60%
80%
100%
于第二选项。由此可见，人才培养对于
图表２ 领导者所处的管理级别
中高层
中国
高管 4%
18%
35%
全球
高管
基层
10%
基层
26% 中高层
27%
43% 中层
37% 中层

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领导力现状
图表３ 领导者所处的管理级别
业务重点
参与调研的领导者被要求选择企业最 重要的业务重点，他们可以在选项中 任选一项。此处我们更侧重于高管人 士，因为他们的观点最能体现企业的前 进方向。图表３按照重要性从高到低的 次序，列举了在全球高管眼中的业务重 点。
合作伙伴
ＨＲ管理世界是一家领导业界的管理媒体公司，亦 是大中华地区人力资源服务产业的主要促进者。 ＨＲ管理世界业务涉及网站、出版、会展、培训、广告服务，并同时 提供网上内容管理、信息技术支持等支援服务。每年，ＨＲｏｏｔ向用 户提供１亿人次的人力资源在线信息访问，并向管理服务提供商发出 ４５０万个信息查询。
我们的两大专长领域包括： • 设计和实施人才遴选系统，助您迅速聘用优秀人才； • 发掘和发展能构建高绩效工作团队的杰出领导人才。
ＤＤＩ致力于为您带来企业所期望的长期影响，我们称之谓付诸实 效。我们的工作将与贵组织的策略默契配合，使之成为您的企业及 企业文化的有机组成部分。
如果贵组织是跨国企业，则ＤＤＩ的全球资源也能助您在世界范围内 高效一致地实施人才战略。
在中国高管看来，培养或善用人才是第 一要务，这反映了中国飞速发展的经济 对于高管和经理人的迫切需求。而从首 要任务的选择率看来，第一选项远远高
培养或善用人才 成长性
改善客户关系／服务 控制成本
提升产量／运营效率 寻求提升质量的方法
提升公司文化 制定明确或全新的公司策略
开发新技术／流程（创新） 创建新公司的能力 提升市场形象／信誉 进入新市场
１４ 附录 １４ 关于作者 １４ 鸣谢 １６ 样本统计信息

调研参与者
本篇报告基于对中国大陆近１，０００名人力资源专业人士和领导者的调 研而得出。企业或者大型企业的业务单元都有一名ＨＲ人士负责填写 调研信息。之后，ＨＲ人士邀请其机构内的管理层代表完成领导者调 研。本报告将中国调研对象的反馈与全球领导力展望（见表１）调研 中的受访对象 — ７６个国家的ＨＲ人士和领导者的反馈进行了对比。
领导力发展方法
根据调研要求，ＨＲ人士浏览培养方法列表，并根据“从 未使用”到“广泛使用”的四档评价标准，指出他们采用 这些方法的频繁程度。图表６对比显示了中国受调研者和 全球受调研者对每种方法的使用频率。培训方法覆盖一系 列的活动，其中包括被动式业余学习活动（如阅读），以 及融入到工作中的主动式方法（如在工作职责内的特别项 目）。全球调研结果普遍表明，位于图表右侧的“本职工
领导者评估
在评价企业领导者整体水平时，尽管“很好”的评价占 ３２％，但是只有３％的人给出了“极好”的评价。这两个选 项的选择率与全球调研结果基本持平（参见图表４；数字经 过四舍五入）。超过两成的中国领导者（２１％）对其企业领 导力水平的评价是“一般／差”。
中国高管的第一要务就 是培养和善用人才,这 反映了在中国急速成长 的经济环境下对领导人 才和经理人的巨大需求.
被动式
中国 全球
只有略高于1/4（28%） 的中国HR人士对其企业 的领导力发展计划给予 了好评。
阅读 电子化学习
诊断评鉴 外部辅导 内部辅导 正式研讨会 调换职位 海外派遣 本职工作外的特殊任务 本职工作内的特殊任务
ＨＲ人士
领导力发展计划实施
ＤＤＩ倡导领导者在５个关键领域付诸行动，以确保 培养计划的实施能够取得预期的业务成效。全球 领导力展望调研针对这几个领域（明确沟通、确定 责任、强化技巧、协调一致和评估结果）设置了选 项。被调研者需要指出企业是否采取了重要的实施 步骤，以确保实施得力；他们按照从“完全不同 意”到“完全同意”的５档评价标准，对每个选项给 出评价。
中国企业的成功是多么重要。对中国企
业而言，第二大业务重点是提高效率并控制成本。而在针
带来更多的不确定因素。
对全球企业的调研结果中，上述两个选项分别位列第四和 第五。
中国高管很少有人将创建新公司的能力、进入新市场、拓 展国际市场，或者管理新的收购或合并视作企业的第一要 务。鉴于中国近年来强劲的发展趋势，高管似乎更加重视 加强企业的领导力和管理，而不是扩展市场，因为这可能
最新全球领导力展望和本篇报告除探讨了领导力现状之外，还 针对几项问题提供了解决思路。在培养未来领导者方面，哪些 办法行之有效？哪些办法不起作用？企业如何管理储备干部培 养工作，如何进行继任规划？经理人在出任全球性领导职务之 前，是否得到了充分指导？
此调研可谓恰逢其时：随着企业在全球扩张，工作节奏逐渐加 快，领导力变得日益复杂，领导者的责任要求也日渐明晰。培 养一流的领导者对于企业的成功而言空前重要。在此次研究 中，全球各地的高层管理人士都将培养或善用人才列为工作的 重中之重。