访谈
内部访谈研讨
实施
确定工作内容 和侧重点
分析
分析确定领导 技能特质
建模
雕琢领导力模 型细节
Document number 18
通过有效梳理和分析确定广东公司管理工作主要内容和各层级管 理人员关注的侧重点，分析结果如下
Document number 19
根据访谈结果，就各项管理工作内容所对应的领导技能进行论证 ，形成了切合广东公司管理工作实际需要的九项领导技能特质
III
提炼领导特质
• 提炼总结典型行为背后 的标杆领导力特质
• 辨别各个标杆领导力特 质的战略相关度
归纳总结、提炼揭示、辨认主次
Document number 5
在BEI访谈结果基础上，基于企业的价值观和文化，对成功领导 者的标杆领导特质进行解构分析（一）
WHAT 这项工作是什么
WHEN
在什么时间
“五步法”
1
确定公司领导力战略
2 确定公司特有的领导力模型
3 公司当前和未来的领导力人才盘点
4 建立和实施系统的领导力发展流程
5 评估领导力发展项目的实施结果
一汽－大众计划
1 • 经营诊断
2 • 领导测评 3 • 计划设计 4 • 计划实施 5 • 后续支持 6 • 效果评价
Document number 12
具有战略概念
随机应变
合作
受尊重
联盟期
行为明智果断
领导变革
具有战略影响力 建立一流团队
具有战略概念
随机变
取得优秀业绩 合作
Document number 9
将多样化的培养内容和形式与各种分解后的技能相匹配，以取得 最佳的领导力开发效果
Document number 10
成功案例：一汽-大众
我们认为，领导力开发是前瞻性、系统性的管理活动，它将帮组企业实现业务的持续发展
事业部领导 等级2 等级3 等级2 等级3 等级2 等级2
副总裁 等级2 等级3 等级3 等级3 等级3 等级3
Document number 16
结果：最终形成一汽-大众公司的领导力素质模型
头
脑
经济方向 愿景构建 /价值创造 与激励
战略目标 设定
营销与 企业创造
全球思维
客户服务 文化
HEAD
心 胸
到符合墓门或企业需求的合格员 秀员工，有效地吸引和保留这些
工。
人才，确保新鲜血液的流入和先
进管理理念的不断输入。
■ 构建团队架构，使团队成员在水
平和垂直方向担任相应职责。
■ 制定人力资源管理战略和相关
业务发展战略，包括人员招聘、
■ 鼓励团队间和团队内合作。
员工维护、继任计划等。
■ 负责团队间和团队内的冲突管理 ■ 制定有效的继任计划，为合格 人才进行职业发展规划，提供培 训机会，确保他们具备未来发展 所需的知识和技能，使他们胜任 未来的工作岗位。
步骤2: “五步法”确定公司特有的领导力模型
输入
公司领导 力战略
头脑
发展战略、把握 方向和设定目标
心胸
输出
理解和发展他 人、有效合作
胆略
在清晰的价值观指 导下，正确行事.
公司特有领 导力模型
运用头脑
■ 客户导向 ■ 全球思维 ■ 清晰地表达战略 ■ 把握前进方向
表现胆略
■ 培养内部人才 ■ 建立内部的相互信任 ■ 构建协作关系 ■ 领导多元化下属 ■ 与不同背景的同事合作
示例：BEI访谈法——归纳出目标对象工作中的典型行为，并着 重挖掘具备广泛借鉴性的领导行为，从中提炼标杆领导力特质
I
访谈行为事件
• 选择管理者中的绩优群 与一般群
• 对样本进行访谈，记录 受访者在职位上实际的 成功和不成功事件
II
分析典型行为
• 归纳具有典型性和重复性 的行为
• 挖掘关键事件和典型行为
■ 熟悉并了解员工的个人知识和能 力构成，并将这些员工的知识、技 能和能力进行有效的整合，成立工 作小组（work team），完 成指定 的任务。
■ 能够从众多候选者中筛选、招募 到符合团队需求的合格员工。
■ 鼓励团队间和团队内合作。
■ 负责团队内的冲突管理。
■ 熟悉并了解员工的个人知识和能 ■ 熟悉并了解员工的个人知识和
跨组织管理 影响力
情绪智力
团队建设 与多元化
发展组织 人才
战略伙伴 关系建立
构建信任
HEART
胆
略
决策
执行力
领导和 管理变革
创新文化
基于价值 的决策
GUTS
Document number 17
成功案例：中国移动
此领导力素质模型的建立聚焦 于领导技能的提炼，而不细化 设计不同领导技能的等级要求
筹备
资料数据准备 与分析
领导力开发计划设计
领导力培养项目是企 业人才培养的重要环 节，其中涉及各种混 合式 学习方式、学 习资源和学习工具的 设计、整合和优化
领导力发展课程
包括世界顶尖的面授 课程、体验式模拟或 电子课件等，为领导 力培养提供丰富的资 源，包括如哈佛、德 鲁克等一流品牌课程
Document number 24
核心标杆领导特质
技巧3
技巧2
技巧4
技巧10
技巧5
能
技巧9
力 要
技巧7
求
层
技巧1
次
技巧11
技巧6
技巧8
战略目标相关性
Document number 7
最终建构出目标企业的领导力素质模型
类别1
技巧7 技巧3
类别2
技巧5
类别3
技巧10
技巧10
类别3
技巧7 技巧3
类别1
类别2
技巧5
Document number 8
美国管理协会领导力模型
对事业的热情
动员执行
致力于成功
IBM公司领导力模型
高瞻远瞩
果断决断
职业操守
激情互动
高效贯彻
MOTOROLA公司领导力模型
Thomson Scientific公司领导力模型
PHILIPS公司领导力模型
Document number 3
领导力素质模型建模采用“九步法”
资料收集
模块A 1
领导力 系统诊断
差距分析
设计领导力 开发体系
设计与绩效体 系的接口
评估领导力开发 计划效果
Document number 14
领导力模型示例（1/2） ——能力层级划分和行为指标描述
能力内容
经理
高级经理
总监
建立有效团队：
招聘到符合组织需 求的合格员工，并 将这些人员的个人 能力进行有效的整 合 经过组队，完成预 定项目
高层领导访谈
模块B
4
项目参与者 BEI访谈
资料加工 结果形式
2
访谈记录 分析与综合
3
与战略相结合的 核心特质方向
5 结果分析与标 杆核心特质归 纳
6
核心特质表现 及行为界定： 一般/优秀/卓越
模块C
7
问卷调查： 评估特质所需 水平及重要性
8
问卷统计、 结果整合
9
能力模型 研究报告和沟
通
能力模型
Document number 4
领导力开发项目实施
项目实施服务解决了 企业经常碰到的无法 将咨询报告和方案实 际落地的问题，提供 实施所需的各种外部 资源和辅助
领导力评鉴
领导力测鉴能够帮助 企业认知人才的领导 力现状或培养效果， 为人才的培养、晋升 等提供参考
领导力培养体系规划
领导力体系是完整的 企业人才领导力培养 系统，包括领导力模 型、职业生涯路径、 培养内容规划和评估 考核体系等内容规划
力构成，并将这些员工的知识、 能力构成，并将这些员工的知识
技能和能力进行有效整合，成立 、技能和能力进行有效整合，成
职能部门（departmental team 立公司组织（organizational tea
），完成部门工作目标。
），完成公司战略目标。
■ 能够从众多候选者中筛选、招募 ■ 能够从众多候选者中识别出优
WHO 谁参与了这项工作
HOW
您是怎么做的
WHY
为什么
RESULT 这样做的结果怎样
技巧2 技巧1
技巧3 技巧4 技巧5
技巧11
标杆特质
技巧6
技巧10
技巧8 技巧9
技巧7
Document number 6
在BEI访谈结果基础上，基于企业的价值观和文化，对成功领导 者的标杆领导特质进行解构分析（二）
领导力
领导力评估
领导力发展
战略需求
领导力要求
领导力 组织的变革需求
评估
变革议程 领导力现状
发现 领导力 缺口
个人发展
教练计划 指派岗位 外部经验 网上学习
集体发展
行动学习 高管层指导 培训
结构与流程
领导力评估： 个人 集体 组织
Document number 11
针对一汽－大众的领导力开发需求，设计以下开发项目流程
Document number 20
基于事件流程分析法，并结合上述分析，项目形成广东公司各层 级一体化的“四力”领导技能模型
决断力
- 理性决策 - 计划组织
洞察力
- 把握需求 - 系统思维
志气
心胸
精力
胆略
凝聚力
- 激励员工 - 辅导下属
推动力
- 资源整合 - 协调一致 – 促成结果
Document number 21