吃不消啦！
下级
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传统的目标设定方法
1.目标由组织最高层管理者设定，然后分解成子目 标落实到组织的各个层次上。
• 这是一个单向过程：由上级给下级规定目标。
2.很大程度上具有非操作性。
• 最高管理者往往给出模糊的目标，如“取得市场领导地 位”，“获取足够利润”等。转化为具体目标时，在每 一层次上管理者根据自己的理解加上可操作性的内容， 甚至以自己的偏见对目标进行解释。结果在把目标自上 而下分解的过程中，使目标丧失了清晰性和一致性。
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第二节 目标管理
（一）目标管理的产生及概念
1、目标管理法的提出
（Management By Objective）
为了组织的高绩效， 必须加码
上级
任 务
• 目标管理法是针对传统的目标设定方 法的缺陷而提出来的。 • 传统的目标设定方法：由上级给下级 规定目标，是一种单向的、命令式管 理，下属缺少主动性。
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松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后 建立的。其目标是成为当时正在浮现的电子学 领域的领导者，重建日本强国的地位。 50 年代 初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的 目标，与其他日本电视机制造商组成了卡特尔， 将进攻的焦点集中在了美国市场上。 在 20 年的时间里，将他的美国竞争对手从 25 个 削减到了6个，最终，所有的美国竞争对手不是 破产就是被外国同行所兼并。目前，松下公司 已经成长为世界第 12 位的大公司。 1990 年 11 月， 又斥资60多亿美元买下了MCA公司，它是环球制 片公司的母公司。
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目标设定的检验原则
目标是否包括工作的主要 特征？ 目标的数目是否太多？能 否合并一些目标？ 目标是否是可考核的？ 这些目标是否表示了：数 量、质量、时间、成本？ 这些目标是否具有挑战性 与合理性？ 是否已为这些目标安排了 优先序？ 这套目标是否包括了：工 作改进目标和个人发展目 标？ 这些目标是否与组织内部 其他个人、部门、企业的 目标相协调？ 短期目标是否与长期目标 相一致？
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传统的ห้องสมุดไป่ตู้标设定过程
高层管理目标
事业部目标 必须改善公司绩效 利润显著增长 大幅度增加利润, 不管用什么方法 快干，管它质量如 何!
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部门目标
雇员目标
行为科学家的主张：
为了发挥员工的主动性，行 为科学家提出参与管理，并 认为人有自主管理的能力 （Y理论） 。但行为学家没 解决如何保证组织的总目标 的实现问题。 美国管理学者德鲁克于50年 代提出目标管理的思想。
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实例2
目标表述1
1、获取合理的利润。
目标表述2
1、在本会计年度末实现投资收益 率12%。 2、到2001年12月30日止，在不增加 2、提高制造部门的生产 成本并保持现有的质量水平下增 率。 加产品产出量的5%。 3、安装一套计算机系统。 3、在2009年12月30日之前，为制造 部门安装一套计算机控制系统， 要求在投入运行的最初3个月内， 停机时间不超过5%。
计划职能表现为确立组织目标，作出总体规划和部 署，明确达到目标的必要步骤的过程。它包括：估 量机会、建立目标、制订实现目标的战略方案、形 成协调各种资源和活动的具体行动方案等。
• 研究活动条件——“计”
——内部资源能力研究； ——外部环境研究。
• 制定经营决策——“划”
根据研究活动条件所揭示的环境机会和威胁，以及组织在资源拥 有和利用上的优势和劣势，确定组织在未来某个时期内的总体目 标和方案。
• “跳起来摘苹果”。
相关的(Relevant)：围绕企业宗旨，按层次展开。
• 目标有多元性，要协调处理好各类目标之间的关系。 • 管理者要将其形成一个“相互支持的目标矩阵”。
限定时间(Time-bound)：必须有起止时间和区间。
• 组织目标也可随时间的发展而变化。
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实例1
“实现利润最大化”：标准与期限不清，无法衡 量考核。 “增加销售收入与销售量”：目标不单一，产品 需求弹性不足时两目标有矛盾。 “2001年增加15%的广告费支出”：广告费支出 增加只是活动而不是目的。 “成为行业研究开发领域先驱及技术领先者”： 范围太宽不明确而难以操作。 “成为行业中最盈利企业”：最盈利的标准与水 平是什么？
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经过精心策划的、长期的计划，使松下公 司成为世界消费电子行业的巨人，实际上， 公司已经制定了250年的规划。 松下公司的管理当局把公司看作经久不衰 的企业，它试图不给竞争对手留下任何可 乘之机。 松下公司的成功说明了什么呢？它说明了 广泛的计划如何促进一个公司巨人的创 建。
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“计”+“划”
爬山理论
• “一览众山小”的成功条件
有一个清楚正确的目标——有所为有所不为； 坚定不移地围绕着目标开展工作——排除万难，抑制 诱惑。
没有目标，没有组织；目标不明，管理混乱； 目标错误，一错百错。
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三、组织目标的特点——“SMART”原则
具体的(Specific)：如数量、质量、成本等。 可衡量的(Measurable)：便于目标的控制与考核。 能达到的(Attainable)：太高太低都会失去意义。
第五章
组织目标与计划制订
“与其让别人掌握你的命运，不如 你自己来主宰”。
—杰克•韦尔奇（通用电气公司CEO）
“万事预则立，不预则废”
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在一个组织中，计划工作是管理的首要职能， 其他工作都只有在确定了目标、制订了计划 以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。
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案例：松下电器工业公司的故事
30多年前，RCA公司、通用电气公司和齐尼思 （Zenith）公司等统治着美国的电视机市场。 如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了， 取而代之的是日本松下电器工业公司的 Panasonic和Quasar等牌号的电视机。松下公司 的生产的各种录像机也充斥了市场。
• 编制行动计划。
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第一节 组织目标
一、定义:
• 组织宗旨：社会所赋予这个组织的基本职能或该 组织应履行的社会委托给它的任务。如：
学校：教书育人； 军队：保家卫国；
• 组织宗旨通过目标的具体化成为组织行动的指南。 • 组织目标：指一个组织在未来一段时间内要实现 的目的。
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二、组织目标的作用