TOC一个小案例
比如：一家特色水饺店，虽然只生产和销售一种水饺，但是销路很好，并且供不应求。
但关店后，一些没卖完的半成品（面和馅）就要报废。
整个流程如下图：
每天水饺店营业12小时，上午7点到晚上7点。
每份水饺（12个）卖6元，其中原料3元。
小店的营运费15000元每月（含工资、租金和水电等）。
每天1班12小时，员工隔天轮休，小店天天营业。
除店长、收款台和服务环节外，制作流程每班有5个员工，以手工和常规设备进行生产，不过手工是该店特色所在，一般人难以在短期内学会某些特别的技能。
现在，整个小店每天卖出水饺300份，利润多少？按TOC的计算法：
利润＝有效产出T－营运费OE
＝T（6－3）×300份×30天－OE15000＝12000
元
我们为小店制定一个改善的目标：不通过大的投资，短期内把利润提高一倍（利润翻番，但不能扩大店面，也没有容量增加设备人力，且不能24小时营业，因为晚上7点到第二天7点一般没生意可做）。
现按照“聚焦五步骤”进行分析并做改善。
1、找出系统的制约因素
我们测出每个工序岗位的小时产能（份）。
很显然，包饺子工序是制约因素（也称为瓶颈）。
不会错。
2、决定如何挖尽制约因素的潜能。
你不难发现：按照每小时32份的瓶颈产能，一天可以产出384份，因为做多少就可以卖多少。
但现在只销售300份。
问题在哪？有一个原因是很显然的，该岗位员工需要有时间吃饭、上卫生间和短暂休息，以及开工准备和收工工作。
这些时间是多少呢？经测算是1.5小时。
工人休息是必要的，不过若有人顶班的话，1.5小时就补回来了。
谁能顶班？只能有劳店长了，店长正好有这项技能，而且小店店长也有条件腾出1.5小时的时间做临时替补。
这样，我们挖出了制约因素的潜能，但事实上这样做也只销售到345份。
因为即便瓶颈12小时都不缺人，还是会产生工位缺料问题，原因在于它前面的工位也会出现问题，比如“干面”，也会出现一小会的产出不足。
或者备馅，时多时少的，也可能使下道工序出现停工。
至此，我们多销售了45份，增加的利润是（6－3）×45×30＝4050元。
3、令其他一切迁就以上决定
要迁就瓶颈，帮助它把潜能挖尽。
所以要有措施消除瓶颈缺料的情况。
常用的方法就是在瓶颈前安排一个工作堆，通常我们称这个工作堆为“缓冲（Buffer）”。
这样，万一前面工序出现暂时停工，就不会令瓶颈也停工。
见下图。
当我们在瓶颈工位前设立了缓冲以后，它前面的工序除了要喂饱瓶颈以外，还要为它准备缓冲。
所以，前面工序的产能就必须大于瓶颈，否则就无法为缓冲备料。
有了缓冲，我们的每天销售就达到384份，比345份又多出了39份，可增加利润（6-3）×39×30＝3510元。
这里我们还看到TOC与精益生产的区别了。
事实上，生产线每个工位很难做到平衡的，然而一旦做到平衡，又会出现另一个问题，就是
一个资源因故停工，整个生产线就会停工。
而TOC的生产线不是这样。
如果瓶颈前的工序在备足了缓冲以后是否还要继续生产？
以前没有这个问题，大家都可以在自己的岗位上放一个“在制品（WIP）”。
在这家店里，在制品往往因当天无法消化而造成报废。
损失达到原料成本的5%左右（原料价3元×345份×30天×5%＝1552元）。
现在可以做到没有原料损失吗？
答案是肯定的。
只要缓冲满了，就暂缓投料。
对缓冲分三个区进行监控（TOC称为缓冲管理），从下到上分别标以红色、黄色和绿色。
只要把缓冲的大小设计得合理，在缓冲降低到黄区时，就开始投料，在降低到红区时，前面需要赶工。
超过绿区，则停止投料。
各道工序，还要遵循一个原则：有料来的时候尽快做，没料的时候原地等一等。
所以我们对瓶颈实施“迁就”的时候，竟出现了一个意想不到的好处：在制品降低了，报废减少了，进而利润又增加。
现在我们又增加利润3510＋1552＝5062元。
4、为制约因素松绑
如果再投资一条“流水线”产品也能完全卖出，当然可以多赚钱。
不过如此投资是有条件的，需要场地、合格的人员、有效的管理，而且增加利润未必增加投资回报率。
所以在做出新的投资决策以前，我们还是先要考虑对制约因素松绑。
有什么办法呢？设想，我们能改变工艺，把瓶颈的部分工作交给其他人来做，使瓶颈的每小时产出更多，那会怎样呢？
为了让瓶颈（包饺子工序）提高生产率，达到每小时36份，因此要求把瓶颈部分工作分出来。
现增设一个前置工序，交由备馅工序做（看下图）。
因为备馅工序做这项工作不如原来由瓶颈做那样熟练，花的时间比较多，所以备馅和前置工序相加，每小时产出从50份降为40份。
现在整个系统一天的有效产出增加了：（6－3×95%）4份×12小时×30天＝4536元
至此我们应用聚焦五步骤中的前四步，令每月的纯利增加了：
4050＋5062＋4536＝13108
也就是原先的利润额足足增加了一倍有余。
其实我们做的动作并不大，没有增加投资，也没有涨价，月纯利润却从1200 0元猛增到25000元，利润实现了翻番！这就是TOC的威力。
你是不是在想“这也太理想化了”，哪有做多少就能卖多少的产品啊。
在现实中，绝大多数情况是没有足够多的买主，销售是“制约因素”。
这也一样，整个系统要围绕销售采用“聚焦五步骤”进行。
为什么做不到呢？只是采取方案不同而已。
5、回头 成功完成前面的4步后，绝不能松懈，我们还要从头开始。
如果惰性成了公司成长的制约因素，那就可怕了。
懒人既不能治愈自己的懒病，也是讳疾忌医的。
现实就是这样，要不断努力，不能停顿。
TOC 的语言称为POOGI （Process Of On Going Improvement ，意为“持续改进”）。
这个小案例相信可以使您从中看到系统改善的整个过程，并体会“聚焦五步骤”的威力。
在实施TOC 时，最重要的是能否找到这个“制约”，然后为制约因素松绑。
但当你突破一个约束以后，一定要重新回到第一步，开始新的循环。
就像一根链条一样，你改进了其中最薄弱的一环，但又会有下一个环成为最薄弱的，因为“今天的解决方案就是明天的问题所在”，而这这个道理恰恰是企业主所忽视的。
当然，这只是TOC 制约法体系中的第一部分。
TOC 制约法还涉及思维流程、有效产出设计、通用解决方案、如何使用新技术等内容，它是可以使企业持续改善的工具。
2013年普通高等学校招生全国统一考试（1 新课标Ⅱ卷）
数学(文)试题
一、选择题 ( 本大题 共 12 题, 共计 60 分)
1．已知集合M ＝{x |－3＜x ＜1}，N ＝{－3，－2，－1,0,1}，则M ∩N ＝( )．
A ．{－2，－1,0,1}
B ．{－3，－2，－1,0}
C ．{－2，－1,0}
D ．．{－3，－2，－1}
2． 21i
+＝( )． A ．22 B ．2 C ．2 D ．．1
3．设x ，y 满足约束条件10,10,3,x y x y x -+≥⎧⎪+-≥⎨⎪≤⎩则z ＝2x －3y 的最小值是
( )．
A ．－7
B ．－6
C ．－5
D ．－3
4．△ABC 的内角A ，B ，C 的对边分别为a ，b ，c ，已知b ＝2，π6B =，π4
C =，则△ABC 的面积为( )．
A ．23+2
B ．3+1
C ．232-
D ．31-
5．设椭圆C ：22
22=1x y a b
+(a ＞b ＞0)的左、右焦点分别为F 1，F 2，P 是C 上的
点，PF 2⊥F 1F 2，∠PF 1F 2＝30°，则C 的离心率为( )．
A B ．13 C ．12
D 6．已知sin 2α＝
23，则2πcos 4α⎛⎫+ ⎪⎝⎭＝( )． A ．16 B ．13 C ．12 D ．23
7．执行下面的程序框图，如果输入的N ＝4，那么输出的S ＝( )．。