宝洁，站在十字路口的日化巨人——浅议宝洁在中国商业模式的调整与转变【摘要】作为全球品牌的“品牌教父”，被公认为全球领先的公司，宝洁创造了无数个影响全球消费者的Logo，而在这个消费升级背景下，这个地位却在被一些后起之秀所超越。
在中国市场长袖善舞26年之久的宝洁公司如今站在了十字路口上。
面对日益淡化的光环，新上任的CEO给宝洁带来了希望。
在中国这个全球最具潜力的美容化妆品市场，宝洁如何保持她的市场占有率，宝洁的未来在哪里，带着这些问题与疑惑，我选择了研究宝洁商业模式的调整与转变。
【关键字】宝洁商业模式调整与转变一、曾经，宝洁在中国——长袖善舞1988年在中国广州成立了第一家合资企业广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资于中国市场的二十五年历程。
宝洁大中华区总部位于广州，随后在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，同时，在这二十多年的时间里，宝洁的产品品牌由最初的海飞丝、飘柔、潘婷等几个品牌发展到海飞丝、飘柔、潘婷、伊卡璐、沙宣、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、帮宝适、佳洁士、碧浪、汰渍、吉列、金霸王等20多个品牌。
迄今为止，宝洁在华投资总额超过十七亿美元，拥有员工总数超过七千人，是中国日用消费市场主要领导企业之一。
中国市场给予了宝洁公司巨大且富有成效的回报。
1988年10月27日，第一批“海飞丝”洗发水走下了广州宝洁的生产线。
4个月后。
99%的广州消费者都知道了“海飞丝”这个国际品牌。
继“海飞丝”以“奢侈品”价格顺利登陆中国市场之后，广州宝洁的中国奇迹不断上演。
之后，飘柔、潘婷采取同样的价格策略鱼贯进入中国；再之后，玉兰油、SK-II 等宝洁核心品牌悉数登陆，并且分别掳掠了各自的中国高端消费人群。
宝洁进军中国仅3年即实现盈利，创下世界500强速度之最。
从个人护理到家庭护理，宝洁的产品渗透到几乎所有中国人的日常生活中。
1990年代，宝洁旗下产品占领了中国一线城市日化产品渠道，广泛地渗入化妆品渠道。
这二十多年来，宝洁利用消费者忠诚度这张牌创造了强大的市场占有率和良好的口碑。
宝洁的商业模式是与宝洁的主旨一脉相承的，宝洁的宗旨是通过提供优质超值的品牌产品和服务来改善消费者的日常生活。
首先，为了深入了解中国消费者，宝洁公司在中国不仅设立研发机构从事洗涤和护理用品的产品研究开发，而且也投入大量资源研究如何改善产品广告、如何改善产品陈列以及如何促进销售等。
通过坚持不懈地本土化调试，宝洁成功实现了商业模式的创新，不仅在中国市场上站稳了脚跟，而且对市场的影响力越来越大。
其次，这种开放的商业模式也主要体现在与外部资源的合作商。
在中国，宝洁公司与很多本土供应商都有合作，并且通过各种措施发挥供应商在创新中的积极作用，如通过吸收供应商的知识和能力，提升自身的专业水平，通过促进供应商系统和技能水平的提高，降低了宝洁公司的运营成本等。
从而形成双赢的局面，为宝洁公司的长远发展奠定了坚实的基础。
最后，这种开放式的商业模式，通过与分销商建立联盟，把创新的成果传给合作伙伴，提升了整个产业链的竞争力。
同时，宝洁通过对分销商强化培训和有力支持，在培养分销商的基础设施、管理水平和员工素质等方面投入了大量的资金、人力、物力和时间，使他们成为拥有健全网络，能够提供优质覆盖服务的新型分销商。
宝洁开办商业培训课程，使分销商掌握更为专业的商业运作知识。
从而使宝洁在中国的发展更加如鱼得水。
宝洁公司的强大的促销能力是不容忽视的，尤其是在广告促销、营业推广促销和公共关系促销。
鲜明的广告定位、适当的促销活动以及立意新颖的公共关系活动与宝洁的商业模式紧密结合，在年轻人，尤其是年轻白领中引起了强烈的共鸣，取得了不俗的成绩。
二、现在，宝洁在中国——步履维艰近几年来，宝洁公司已经开始显露“老年人”的疲态。
最新数据显示，2013年欧莱雅中国市场销售总额达人民币132.8亿元，同比劲升10.2%，而且是连续第13年保持实现两位数的增长。
无独有偶，销售额近60%来自于中国的联合利华也录得了3.1%的营收成绩。
与两大夙敌相比，宝洁公司在中国的同期年销售额仅增长了1%。
伴随着营收萎缩的是丢城弃地。
在彩妆、护肤品、高档化妆品、皮肤医学化妆品和专业美发等数个领域，宝洁已将中国市场的头把交椅拱手相让给欧莱雅，而肥皂等家用洗涤品在联合利华的频繁进攻下也大有朝不保夕之势。
中国本土日化阵营中蓝月亮、纳爱斯、自然堂和相宜本草等所发起的进攻圈地之势更让宝洁寝食难安。
欧睿咨询的数据显示，宝洁在中国牙膏市场的占有率下降到19.7%；在洗衣粉和肥皂的品类中，中国本土的广州立白和纳爱斯集团的产品市场份额已达到27.6%，宝洁仅为7.6%。
宝洁正在中国市场上经历一场史无前例的劫难。
在这二十多年中，宝洁不得不接受逐渐从金字塔的顶端走下来的命运。
宝洁的光环日渐淡化了。
这种淡化除了宝洁的产品不再那么具有功能上的独占性和价格大众化以外，面对中国消费者越来越复杂和多样化的需求，庞大的宝洁反应也相对缓慢。
在中国市场26年来，面对联合利华、欧莱雅等日化企业的大亨在中国市场的快速切入以及中国本土化企业雨后春笋般的走向市场占据市场份额，宝洁不得不降低自己的贵族身边，将部分产品的价格降低来迎合与争取中低端消费市场。
这些年，宝洁完成了从高价格、小规模的盈利模式到低价格、大批量的转型。
三、未来，宝洁在中国——还能再飞？目前宝洁大中华区的收益愈50亿美元，销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位，销售额也已位居第四位，中国已成为宝洁全球业务增长速度最快的区域市场之一。
面对中国这个全球最具潜力的美容化妆品市场，即使时下在中国步履维艰困难重重，宝洁也不会轻而易举丢弃这块肥沃的市场。
如今，宝洁积重难返，困难重重，68岁的雷福礼只能再度披挂上阵。
“降低经营的成本，增强生产的效率”是再度出山的宝洁掌门人雷富礼为集团敲定的全新经营战略。
为此，宝洁宣布在2016财年之前缩减100亿美元开支，相应裁减员工8000人。
资料显示，截止2013年底，宝洁已裁减包括中国市场的非制造业工作岗位5700个，节约成本近12亿美元。
在此基础上，宝洁下一步的工作重点将转向增强生产效率上来，突出核心业务运营和强化产品创新功能是宝洁为提高生产效率安装的两大驱动轮。
因此，如同全球市场一样，宝洁已将大中华区的原有三大部门（家庭护理、美容和清洁）拆成四个业务部门（全球妇婴与家庭护理部、全球美容部、全球健康清洁部、全球织物和家居护理部），其基本的用意是，部类越扁平，部类之间对内部资源的竞争就越激烈，以此激发相应的活力和汇集相应专业能力。
对于销售渠道管理，为了应对新产品的销售，宝洁也不断梳理和优化渠道结构，不久前在渠道方面对中国的销售团队进行了架构调整，将原先的母婴店、药妆店、化妆品专门店以及万宁、屈臣氏等多重渠道统一整合成为“专业渠道”，与原有的现代零售渠道、传统零售渠道和百货渠道相区分，形成专注于化妆品领域的特殊市场。
并且，在日化企业纷纷选择新渠道的同时，宝洁也未甘落后，通过淘宝授权成立了第一家网上专营店，而后也在其他电商平台成立了自己的旗舰店。
此外，宝洁也开始了零售渠道的“o2o”化尝试，彻底开启了线上销售模式。
2014年8月4日，重返宝洁CEO的雷富礼正式宣布宝洁将在未来逐步将砍掉旗下半数品牌，最终只留下为宝洁贡献95%利润的约80个品牌。
面对本土品牌在细分市场蚕食国际巨头占有率的现状，雷富礼选择了创新地专注于为宝洁贡献了大部分利润的品牌，希望通过削减品牌提高公司销售额和利润率。
或许，削减品牌数量、专注核心品牌正是宝洁类传统品牌大户应对“长尾”挑战的选择。
曾经开放商业模式下的广告促销、营业推广已黯然失色。
如今在中国，减品牌的“新政”推出前的 7 月，宝洁公司刚刚宣布撤销营销职位，营销总监转型为品牌总监，营销部门更名为品牌管理部门。
取消营销部门不等同于营销将成为过去，而是为了体现今天的营销总监在组织层面上所拥有的更广泛的职责和视野。
宝洁在中国更潜移默化的变化还体现在营销层面。
与投入减少相同步，宝洁的广告投放策略转向新兴媒体，依托互联网和数字技术，充分利用数字化媒体，电子平台的功能，以及定制游戏等手段，缔造一对一沟通模式，广泛传播品牌信息。
今年开始，宝洁还将更多广告由传统的电视广告转变为植入式营销，如电影《小时代 3》中的玉兰油系列植入，海飞丝冠名电视剧《我的青春高八度》等等。
选择这样的植入平台就是为了在中国占领“90 后”市场，而宝洁内部的整体营销部门也正在变得更加年轻化。
8月下旬，宝洁中国正式上线了官方微信帐号，过去几年宝洁在社交媒体和数字媒体上的投入正在不断加大。
现在，不论业界如何充满质疑，宝洁“变化”的决心已经昭然若揭。
为了提高宝洁广州总部的组织运营效率，宝洁已经将营销中心移至上海，同时将研发中心搬至北京。
宝洁“北上”的意图，一方面是由于欧莱雅、联合利华、雅诗兰黛等大部分跨国日化品牌都“扎堆”上海，迁移是为了紧贴“行业竞争第一”规则；另一方面，上海、北京将是“营改增”的首批试点和启动城市，宝洁要抓住和分享中国新一轮制度改革的红利。
四、小结如今这个日化帝国具体会如何调整现有的品牌架构还未知，但宝洁清楚地知道市场正在巨变，消费主力正在变得更加年轻。
一直记得宝洁现任CEO雷富礼所著的《游戏颠覆者：宝洁》中的一句话“去改变游戏规则，而不是循规蹈矩”，相信宝洁这家有着将近 180 年历史的企业在这个年近 8 旬的拯救大兵的带领下，在它创新地商业模式指导下，可以成功进军年轻人的市场，可以在这个的消费者越来越复杂与多样化的中国市场再创辉煌。
参考文献：[1] 张锐.宝洁“中国劫”[J].中关村，2014,(05)[2] 刘登.宝洁将老[J].全国商情,2014,(01)。