一、老板為什麼要設中層
中层管理者的作用：承上启下,起溝通的作用二、中層管理者的責任和使用
１、責任──帶領團隊追求共同的目標，
並協助員工發展其能力。

２、使命──子目標彙成共同目標
三、管理者階層的角色
1.管理者首先是个人力资源经理
2.管理者应优化自身的管理风格
3.管理者应善于甄别、辅导和使用员工
着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管
理沟通。

然而人们发现，最
没有起到作用的往往是中层
管理者，许多的企业常常是
因为高层管理者与基层管理
者脱节而衰败。

曾有一篇文
章介绍了一个管理游戏，大
致是这样的：
爲職員，大家都只能用紙條傳遞資訊，不能說話。

董事長發號施令但不能親自動手，也不能直接面對職員。

經理則負責將董事長的指令傳達職員，但不能發號施令。

職員則只能按照董事長的要求做。

而主持者說完規則後，僅將要解決的問卷分別發給兩個組的經理，沒有任何提示。

開始後，其中一個組的經理迅速將問題提給董事長，董事長想出辦法後提交給經理再由職員實施，職員發現實施中的問題並提出解決辦法反饋給經理，經理則將意見傳達給董事長。

最後董事長髮出正確的方法指令，解決了問題。

而另一個小組的經理則以爲董事長知道問卷，一直等著董事長來指令。

幾分鐘後，董事長不耐煩了，就問經理是怎麽回事，經理才把問卷給董事長，職員發現行不通後也沒有反饋，經理卻在等待職員給出結果。

如此反復，另一個小組早已經完成了。

要地反映出中层管理者的作用：承上启下,起溝通的作用。

中层管理的脱节产生多迷诺骨牌效应，严重影响企业的管理效果。

在企业中，通常中层管理人员的压力很大、工作琐碎，不但要执行高层领导的决策，更要事无巨细的管理自己的团队。

「导入思维」
曾有一位經理到外地出差，住在旅館時，他看到窗外有兩個工人在幹活。

第一位工人挖了一個一米深的洞，第二個工人又把土填回去，接下來仍在重復這個動作。

第二天，這兩個工人還是如此。

這位經理感到非常奇怪，於是走出去問：“你們在做什麽？”他們說：“我們在種樹。

”經理納悶地說：“怎麽沒有到樹苗呀？”工人回答道：“我們本來是三個人一組幹活，
但那個負責種樹苗的人這兩天生病請假了。

“
這位經理覺得既可氣又好笑，同時也想到：有些員工績效很低，並不是因爲偷懶，相反，他們甚至很敬業，但就是不知道自己所在團隊的共同目標———即願景———是什麽。

由此，他問自己：假如這些員工是自己的下屬，那麽作爲領導者的自己，又該做些什麽？
這是《商業評論》雜誌和麥肯特顧問公司主辦“2005全球領導力大師論壇”上，中國臺灣悅智顧問公司董事長、領導力專家黃河明進行“如何領導高績效團隊”演講時講的一個寓言。

他以自己的親身經歷告訴在場的聽衆：
“管理者的主要任務是分享願景，帶領團隊追求共同的目標，並協助員工發展其能力。

”
「故事總結」
「导入思维」
黃河明剛到惠普臺灣公司任職時，IBM控制了中國臺灣60%的市場份額，惠普只是第三四名，黃河明的目標是要取得第二名。

他意識到，要達到目標就必須調動員工的積極性，告訴他們達成目標有什麽好處，以此激勵員工的熱情。

1991年，開放系統産品所占市場份額很低，惠普希望切入開放
系統市場，在新戰場上勝出，所以開始主攻這一市場。

3年後，惠普的伺服器市場佔有率翻了兩番，成爲開放系統中領先的品牌，爲後
來惠普在中國臺灣的營業額超過IBM奠定了基礎。

「故事總結」
黃河明認爲，成功的企業都有一些非常清楚的使命任務。

但因爲市場經濟最重要的表現之一就是社會分工越來越細，很多人往往會“一葉障目”。

比如前面講到的兩個工人，他們除了明白自己的職責是挖土、填坑之外，並不知道大家最終的目標是種樹。

在惠普，黃河明提出，公司的每一個“層級”都要擬定自己的目標，而且這個目標是要與上一級相關聯，也就是說，要幫助上一層的領導實現他的目標。

每一個人的目標等於是企業共同目標裏面的
一個子目標。

通過一層一層執行任務，整個組織
就會獲得較高的績效。

傳統理論上講，管理者的職責無非是計劃、組織、協調、人事、控制，管理者的工作就是通過"管理"所屬員工實現組織目標。

但更多的實踐證明，管理者的成功關鍵在於"領導"。

以人為本，激勵士氣，營造氛圍，以有效實現組織和員工雙贏的目標，這才是管理者應擔當的角色。

一、管理者首先是个人力资源经理
對管理者來說，本人承擔部分甚至是關鍵部分的業務工作，這是合情合理的。

但管理者必須關注、理解和解決人的問題，部門有職位空缺需求時應招聘什麽素質類型的員工？現有員工的素質是否適應工作需要？適應需要但尚不足以勝任的員工如何培訓和提高？如何評價員工業績、能力和態度？怎樣與員工有效溝通？如何幫助、輔導、激勵員工？優秀的業務管理者直接參與招聘、培訓、考核工作，同時也是個優秀的人力資源經理。

二、管理者应优化自身的管理风格
每个管理者具有不同的管理风格，有的倾向于集权、专权，要求下属绝对听命、服从；有的愿意倾听下属意见，愿意员工参与管理；有的以专业或知识树立权威，对员工施加影响；有的更主动地
与员工沟通，辅导员工心理或专业知识、
技能。

对IT行业而言，优秀管理者的管
理风格通常表现为亲和、民主、辅导、
权威等特征，而不是命令、强制等。

管
理者的管理风格直接影响到一个部门或
团队的氛围，不同的管理者会形成截然不同的组织氛围，而最终则决定了组织的绩效和目标实现。

因此，管理者应不断自我修炼，优化自身管理风格，以利于建设和营造良好的组织氛围。

三、管理者应善于甄别、辅导和使用员工
每个公司、每类职位对员工任职要求的素质类型和标准是不同的。

管理者首先要了解公司、职位的素质类型和标准，以此作为评估、甄别员工的根据。

比如商务类基层职位，除了基本的专业知识、技能和经验外，更重要的是要求员工必须具有顾客意识、主动性、分析思维、灵活应变和信息收集能力等。

能否作好工作，很大程度上取决于员工的素质类型和特点是否与职位要求相一致。

不“适合”的员工，即使投入再多的精力加以培训和辅导，恐怕也无济于事。

管理者不应该重演"乌龟和兔子赛跑"的故事，要甄别出松鼠和袋鼠，让松鼠爬树、袋鼠跳远，这样各自才能发挥所长、乐得其所。

对不适合现职位的员工，管理者应在充分沟通的前提下，将其另行安排、使用。

对那些合适但仍不胜任的员工，进行有针对性的辅导，提出具体改进意见并实施改进计划。

什么叫管理者？通俗的说法是：“管理者就是自己不干事，让别人拼命干事的人。

”管理者要通过别人来进行工作，因为一个人的时间、知识和精力都是有限的。

即使管理者自己可以更好、更快地完成工作，但问题在于你不可能亲自去做每一件事情。

管理者的作用就是溝通。

重點在於使日常信息活動長期融入公司的管理內。

做为中层管理者，要做好的是三个代表，即在员工面前代表企业，在同事面前代表部门，在老板面前代表员工，中层管理的这三项工作，做的好了，自然上下爱护，做的不好，就如同三明治，里外不是人了。

谢谢大家！。