致各位合作伙伴：
鉴于目前工厂的产品缺乏核心竞争力，经过和大家慎重讨论，我拟订了以下三套方案。

以供大家参考和决策。

在落实三套方案前，我们有以下几个步骤是共同的，也是必须具备的战略要点。

一，由我出面在上海注册一家具备进出口贸易权的总公司。

例如公司的名称是ABC公司。

那么，各位兄弟在自己的区域将公司名称更改或重新注册为ABC某地公司。

例如ABC 长沙公司、ABC北京公司等等。

这是极具战略价值的关键一步，我们未来三年内能否顺利进入发展的第二个平台，将基于这一步是否能够快速实现。

想象一下，当我们的竞争对手在突然发现无论走到哪里都能看到一面新的旗帜，一匹真正的黑马，必然会感到压力倍增。

目前国内的广告设备市场，已经进入了微利时代，也就是一个产业的末期。

但根据国外的经验，依然有5到8年的周期来完成现有产品的淘汰、转型。

于是，在这个过程中，想要在未来获得可持续发展，我们最终是必须要走实体路线，也就是生产型企业。

只有这样，才能顺应市场变化。

不断紧跟欧美广告设备业的脚步。

而我们坐拥中国这个全世界最庞大的廉价劳动力作坊，以及最大的出口港，这么好的“地利”，一定不能错过。

而形成联盟后的优势绝对是1+1大于2，无论是去谈产品，还是喷头墨水，都将具有较大的优势。

我们来分析一下，当我们顺利完成这一步骤后，中国市场的主要竞争对手是谁？毫无疑问，我们很多人的老东家康尔公司依然是最强劲的对手，康尔在华东、华中地区具有10年左右的客户基础，产品主要以日本MIMAKI、日本KONICA系列为主，由于这两块区域也是中国最好的买方市场，同时也是我们的最有实力的渠道，一场血战在所难免；其次是广东熊氏兄弟的盈众公司，在华南地区拥有广泛的客户资源，主要销售的产品是赛博系列。

而华南地区是唯一单纯从利润角度可以超越华东地区的优质市场，目前我们在这里的实力较弱，这将是我的工作重点，务必在半年内把华南渠道商培养强大或另行选择；再次是华北市场，在这里并没有形成特别强大的对手，基本属于散兵游勇。

而以往强大的运源与三义等公司，也只是在个别城市占有优势。

但是，同样，在华北，我们自身的实力也不强。

这是我第二块工作重点，一定要在半年内把东北与京津冀三省形成联合局面，扩大影响力；而西南市场基本上是工正的天下、西北市场是极限的领地。

在这两块市场我们处于绝对劣势。

这将放在第三步来拓展。

那么结论就是，我们的战略非常清晰“巩固华东华中、增强华南渠道、形成华北联合、开拓西南西北”
二，融资合作。

这是第二步关键点。

我初步预算了下，先不谈做生产，仅仅是贸易公司，我们的启动资金不能少于100万。

那么怎么合作？选择谁来入股就成为了重点。

先谈谈我的想法和计划。

我认为资金其实并不是最大的问题，我更关注让谁来入股。

这个关系到日后的战略发展方向，和信任基础的问题。

目前，我认为有以下几位兄弟具备这样的条件：江苏——季德才、浙江——雷志华、上海——周伟杰、湖南——唐景权、贵州——吴景许。

那么如果假设由这五位兄弟来和我共同投资，我拟订了一个投资规则，我出资50万，占60%的股份。

其他50万资金，40%的股份由以上五位兄弟根据自己的意愿认购。

这里有一个关键，并不是10000/股。

而是因为各位兄弟除了投资在总公司的年终分红外，自己本身分公司的利润完全归自身所有。

为了方便总公司有更多的资金作为发展及支持费用，以及考虑到职能平衡的关系，我的认购比例是1：1.2股份。

而兄弟们的认购比例是1：0.8股份。

这样，各投资方的收入来源如下：法人（常）月薪+年终60%分红；股东（季、雷、周、唐、吴）分公司利润+年终持股分红。

那么总公司的利润包括哪些：所有中国市场与海外市场产生的利润。

是的，没错。

确实包含海外利润。

并且，我会把外贸市场放在和国内一样的高度来执行。

目前，我可以招揽到一些现成有经验的外贸人员，包括精通进出口的财务人员。

而国内我们本
身就是这个行业的精英，相互之间有共同的目标和信任基础，这就意味着我们有巨大的优势“人和”。

三，注册公司。

这一块同样非常重要，我们要选择有一定关系的区域注册，由于需要进出口，牵涉到退税，所以必须选择有一定关系的保税区注册。

这样日后操作起来会减少很多麻烦。

这一块我来搞定。

接下来我们来看看三套方案：
A，我们六方在展会前碰面讨论该决议并签字确认。

然后在展会期间我来招揽其他代理商，由于有我们六个人的签字，其他代理商九成以上会跟着我们。

统一步
调。

只要大家的签字到位。

那么，我就和代理商代表一起去找老板谈，告诉她，
我们现在成立了一家贸易公司，我们将直接销售产品。

而根据我对他们的了解，
他们会主动提出和我们继续合作。

这样，我们就继续拥有MYJET的代理权，
我会去拿一个底价。

然后，我们就可以根据手里的MYJET是否有竞争优势，
工厂的配套服务是否能跟上位，来决定是否长期合作了。

而同时，我们去寻找
新的厂家合作。

做一个OEM系列出来。

先从海外市场开始，然后逐步根据
MYJET的缺少项目进行补充销售。

利用一到两年时间，把我们新公司的脚跟站
稳，这个时候，主动权就在我们手里了。

可以去谈喷头，谈墨水，谈其他代理。

然后，我就开始筹备生产工厂的计划。

这套方案的优点是稳。

缺点是继续受点
折磨。

B，与第一套方案不同的地方在于，我们所有代理商联合签完字后，我们直接去找新的OEM厂家，然后转型销售新的产品。

其他步骤同A。

这套方案的优点是
如果和MYJET的价格谈不拢或者合作谈不成，我们可以马上上位。

不至于断
档。

缺点是背水一战。

没有退路。

C，第三套方案就是我们直接找块场地进行生产制造。

人员我这里有4~5名熟练工人，日产量3台左右。

可以满足初期的销售定单。

这套方案的优点是成本控制
在自己手里，价格有优势。

缺点是我们没有喷头等核心代理，只能像宜兴德赛
一样搬砖头。

这就是合作模式和合作步骤，请大家先考虑，碰面的时候，希望都带着决定和建议来。

另外，不得不提的一点是，由于长期受到工厂的折磨，绝大多数的代理商都有望加盟我们的联合。

这就是“人和”，得道者多助，失道者寡助。

我们既然有了天时、地利、人和，没有理由不成功！各位伙伴，想成就自己的事业，做大做强，这就是做好的机会。

老常
2009年6-16日。