都可以授权。
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2－2.3防止授权失控
• 失控有两种： – 授权后，领导者对下级没有约束力、修正权；
– 下级逐渐“翅膀硬了”，不听命于上级，甚至出
现了侵犯上级职权----“越权”现象
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2-2.3 授 权 之 后
• 授权之后，主管的角色由工作的实施者，变成工作的 控制者，只有完成这一角色转换，授权才能走上合理、 有效运行的轨道。 • 授权的精髓在于发掘组织、成员的主动精神和潜能， 使成员在一个开放性的空间和自由度内施展才华。
1--3.1人际关系角色
•管理者是社交礼仪的代表； •管理者必须聘雇、训练、激励和教养员工, 帮助部属了解组织或部 门的目标; •3.管理者必须与外部联系, 以获取信息。
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1---3.2 信息角色
•管理者在部门内是主要的信息接受者, 随时留意 顾客喜好的改变和竞争对手的计划
• • • • • • S------明确的、具体的； M------可以衡量的； A------可以接受的； R-------现实可行的； T-------有时间限定的； SMART原则游戏
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2—1.2 KPI体系
• 依部门承担责任的不同建立KPI体系； • 依据职类职种工作性质不同建立KPI体系； • 依据平衡计分卡建立KPI体系
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2—1.2目标管理
• 目标管理改变了经理人员过去监督下属 的传统方式，取而代之的是主管与下属 共同协商具体的工作目标，事先设定绩 效衡量标准，并放手让部下努力去达到 目标。 • ----------德鲁克
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2—1.2 SMART原则
•管理者必须将信息传播给组织内的员工
管理者必须代表组织向外发布信息,与组织外部的群体沟通
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1---3.3 决策角色
•管理者必须拟定计划, 促成或监督项目,以提升组织绩效;
.管理者必须采取行动, 以因应预料之外的事件
•管理人力、设备、财务、时间资源
•为自己单位的利益和他人协商(供货商、顾客、政府机构)。
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2.--2.2 领导---管理学的S曲线
绩 效 管理 管理 绩 效
管理+领导
时间
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时间
2----2.2 领导---领导者
LEADER
Listen
Encourage
Assist
Discuss
Evaluate Response
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1---1.4 管理者的类型
• 第一线管理者(Front-line managers)监督员工每 天的作业活动，是最接近员工的管理者，经常 是一工作群体的领导者, 实际参与工作的执行。 中层管理者(Middle managers)介于高层管理者 与第一线管理者之间，负责将高层管理者所要 求的组织目标转译为第一线管理者可以执行的 明确作业活动；实际处理组织的活动与部门运 作, 落实高层管理的目标与决策；遵从高层主 管的指示和指导, 并对高层主管负责。 高层管理者(Top managers)负责做有关组织营 运发展方向的决策，研拟影响组织所有成员的 决策；关心组织整体营运发展方向以及相关决 策, 所定决策会影响组织的所有员工,必须为管 理层层的所有决策负责；
—————录自《从毛虫到蝴蝶》
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内容提纲
• • • • • • • • • • • • • 上篇：审视自我 准确定位 一、环境认知-----社会、组织与人 二、工作认知-----管理的内涵(概念\目的\职能) 三、角色认知-----管理者角色类型（3大角色） 中篇：改变自我 成功转型 一、工作管理 计划与执行 控制与改善 （PDCA循环、目标管理） 二、人员管理 沟通、领导、授权、激励 三、自我管理 时间管理、压力管理 下篇：完善自我 不断超越 学习、规划
“成功经理人”系列培训之一
从专业人员到管理精英
吴家喜
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蝴蝶之所以能够飞舞，是因为它经历了由内到外的深 刻转变。对于管理者和那些关注自我发展、自我改造的 被管理者而言，要想成长为一个成功的管理者，你所要 做的不仅仅是把那些属于管理者的头衔和荣耀扣到自己 头上，而是要经历内心的深刻转变，惟有如此，才能够 像毛虫一般蜕去束缚在身上的硬壳，展翅飞翔。
一、工作管理 二、员工管理 三、自我管理
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一、工作管理
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2--1.1PDCA循环
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2—1.2目标管理
人生最悲慘的莫過於 我們辛辛苦苦一級一級爬上成功的 階梯，沒想到爬到頂端才發現梯子 擺錯了方向！ 史蒂芬.柯維 Stephen Cover.
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忠告
• 在组织或企业里，管理者不应把全部精力放在 人际关系上，管理不是比赛谁最受欢迎，而是 贯彻公司政策，掌握公司资源，把人力、物力、 财力进行妥当的分配，达到企业的目标。而不 是让所有人都说自己好，凡事睁一只眼。
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游戏：管理能力自测
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高层 管理者
中层管理者 一线管理者
基层员工
1---1.5 如何看待各层级？
• 哲学家与船夫的故事； • 各管理层与业务层、决策层和执行层由 于分工 与要求，衡量标准不一，不同层 面的人只有互相理解，相互沟通，互相 帮助，企业之船才不会沉没。
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40～79分 40分以下
高绩效 管理者的特质
• • • • • • 具有将所有构思诉诸文字的能力； 具有面对部属表达个人观点的能力； 具有说服别人的能力； 具有以坚持长期工作目标导向的能力； 具有接受部属实力超越自己的胸襟； 具有提供并执行各种创意的能力；
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中篇：改变自我 成功转型
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上篇：审视自我 准确定位
一、环境认知-----社会、组织与管理者 二、工作认知-----管理的内涵(概念\目的\职能) 三、角色认知-----管理者角色类型（3大角色）
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一、环境认知
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1---1.1 环境认知----社会
• 反馈控制系统建立是评估一个主管是否真正把握授权 精髓的关键之一。
• 授权：把事情办好—让别人做好事，自 己实施有效的控制。 • 弃权：把任务推给下属并阐明具体工作， 也没对下属自主决策的权限作出具体的 规定，更没有事先确定绩效考核的标准。
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2--2.3 授权不是分工
• 分工是恰当地为下属进行任务的合理分 割，领导处于任务中心； • 而授权是授权者与被授权者之间有上下 之间的监督和报告关系；
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1--3.4 不同职能管理者的角色侧重点
• 销售管理者花相对更多的时间在人际关 系角色上。----营销活动外向性 • -生产管理者给予决策角色相对更多的关 注。----工作流程效率。 • 员工管理者花相对更多的时间在情报角 色上，提建议的专家。
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2---2.2 领导--领导风格
高
参与型
关 系 导 向
推销型
授权型
指示型
低
低
任务导向
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高
2---2.3 授权
虽然听起来很奇怪，但伟大的领导者的确是 通过放权而获得更大的权力。
------詹姆斯
成功的秘密不在于自己完成工作，而在于组 织合适的人选完成工作。
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二、员工管理
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2----2.1 沟通---举例
• 墨子与耕柱 的故事； • 员工应该主动与管理者沟通； • 管理者应该积极和部属沟通 ； • 忽视沟通管理会造就无所谓的企业文化 ；
• • • • •
IT项目成功的三个因素分别为： 用户的积极参与 明确的需求表达 管理层的大力支持。 而这三要素全部依赖于良好的沟通技巧。
1---3.5 不同层次管理者工作分配
决 策 高 层 中 层 基 层 47% 31% 18%
协 调 35% 42% 35%
办 事 18% 27% 47%
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1---3.6 管理者角色定位注意 -别人如何看待你？
• 在下属面前代表公司； • 在上司面前代表下属； • 在同僚面前代表部门；
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管理能力自测
计分方式 ML SL 4 NS 3 SU 2 MU 1 1,2,4,6,7,9,10,11,13,14,16,17, 5 18,20
3,5,8,12,15,19
分析 80～100分
1
2
3
4
5
恭喜，您已具有成功管理者的 能力，同时也显示您喜欢管 理他人。 您只具有部份成功管理者的能 力，多加琢磨必可成器。 您的管理能力有待启发，或者 您并不想管理别人。 TSINGHUA UNIVERSITY
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1---1.2 环境认知----组织