套路研习
从人、资产、政府这三方面联想着去记忆。 人：感情障碍、退出成本； 资产：资产专用性程度、内部战略联盟； 政府：政府与社会约束。
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02 考核收缩战略的方式
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1、紧缩与集中战略：2008年星巴克大规模裁员，削减4亿美 元成本（勒紧裤腰带）；
2、转向战略：2008年星巴克基于互联网高调重提“熟客文化” 和“回到社区”的理念，向公众努力推销星巴克的消费体验； （换个方式） 3、放弃战略： 1 特许经营：企业卖给被特许经营企业有限权利； 2 分包：公司可将不宜内部开拓的一部分业务转移给他人 经营，但仍维持原先的拥有权； 3卖断：母公司将其所属业务单位卖给其他企业，从而与 该
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03 考核多元化战略的动因
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选择多元化战略动因： 1.在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标：企业 发展到头了； 2.企业由于以前在现有产品或市场中成功经营而保留下 来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需 要的资金：钱富余； 3.与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味 着更高的利润：需要追求更高的利润。
专题三：战略选择
总体战略—发展战略
掌握考点太虚啦，吃透“考试套路”才是王道！
套路识别 1 考核前后向一体化战略的适用条件 2 考核密集型战略 3 考核多元化战略的动因 4 考核多元化战略的优点 5 考核多元化战略的风险
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01 考核前后向一体化战略的 适用条件
套较高； ④企业具备后向一体化所需的资金、 人力资源等； ⑤供应商数量较少而需求方竞争者众 多； ⑥企业产品价格的稳定对企业而言十 分关键，后向一体化有利于控制原材 料成本，从而确保产品价格的稳定。
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【总结】前向：4有；后项：4+2
前向一体化战略
后向一体化战略
共同点 方向不同
初始投入较大，转置成本较 对联盟的控制能力差、松散的组织缺乏
劣势 高，投资难道大，灵活性差 稳定性和长远利益、联盟内成员之间的 政府的政策限制也很严格。 沟通不充分、组织效率低下等。
双方 股权大小决定着发言权的大 一般都处于平等和相互依赖的地位，并
地位 小。
在经营中保持相对独立性。
利益 分配 按出资比例分配利益。
在各自承担的工作环节上从事经营活动 获取各自的收益。
大体而言，股权式战略联盟与契约式战略联盟的主要优缺点是相反的。
考点总结 总体战略—发展战略的途径
总体战略—收缩战略
掌握考点太虚啦，吃透“考试套路”才是王道！
套路识别 1 考核收缩战略的退出障碍 2 考核收缩战略的方式
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01 考核收缩战略的退出障碍
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04 考核多元化战略的优点
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序号
优点
1 分散风险
2 能更容易地从资本市场中获得融资
3 在企业无法增长的情况下，找到新的增长点
4 获得资金或其他财务利益
5 利用未被充分利用的资源
6 运用盈余资金
7 运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声 誉，来进入另一个产业或市场，而在另一个产 业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至 关重要的
①企业所在产业的增长潜力 较大；
②企业现有销售商的销售成
本较高或者可靠性较差而难
方向 以满足企业的销售需要；
不同 ③销售环节的利润率较高。
④企业具备前向一体化所需
的资金、人力资源等；
特性
后向一体化战略
①企业所在产业的增长潜力较大
②企业现有的供应商供应成本较高或 者可靠性较差而难以满足企业对原材 料、零件等的需求；
①产业有潜力
销售商：
②有实力 ③有利可图 ④有坑
特性
①产业有潜力
供应商
②有实力 ③有利可图 ④有坑 ⑤供不应求=有市场 ⑥价格稳定是关键
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02
考核密集型战略
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两现渗透
现有市场和现有产品；
两新多元
新市场和新产品；
新市场和现有产品—市场开发，现有 一现一新是开发 市场和新产品—产品开发。
金融资本并购：目的是获得投资利润； 杠杆收购：用别人的钱购买；
非杠杆收购：用自己的钱进行并购
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02 考核发展战略中的并购途径
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1.并购的动机：每个行业都像一个围城，企业想从围城里出来，需 要付出一定的代价；想进去，也需要付出一定的代价，同时还需要 具备一定的条件。想要进入全新的行业，就要冲开围墙；为了减轻 受伤的程度，很多企业采取并购战略。洗洁精行业的A企业想要进入 电器行业，就收购了电器行业的B企业。那么A企业就不需要冲开围 墙（避开进入壁垒），能够很快的进入电器行业（迅速进入），争 取时间，“时不我待”争取的时间就是机会（争取市场机会），避 开不能进入的风险（规避各种风险）。A跟B组成家庭之后，互补资 源（获得协同效应），一致对外，少了一个竞争对手（克服企业负 外部性，减少竞争），两个人的力量总是比较大的（增强对市场的 控制力）。
风险小 易筹资 新的增长点 意味着挣钱
物 财
品牌
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05 考核多元化战略的风 险
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序号 1 2 3 4 5
风险 来自原有经营产业的风险
市场整体风险 产业进入风险 产业退出风险 内部经营整合风险
考点总结
总体战略—发展战 略
总体战略—发展战略的途径
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03 考核发展战略中的战略联盟
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企业战略联盟的主要类型从股权参与和契约联结的方式 角度看分为：股权式联盟（合资企业、相互持股投资）， 契约式联盟（功能性协议）。 表 股权式战略联盟VS契约式战略联盟
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股权式战略联盟
契约式战略联盟
优势
有利于扩大企业的资金实力 1、强调相关企业的协调与默契，更具 并通过部分“拥有”对方的 有战略联盟的本质特征； 形式，增强双方的信任感和 2、经营的灵活性、自主权和经济效益 责任感，利于长久合作。 等方面具有更大的优越性。
套路识别 1 考核并购类型 2 考核发展战略中的并购途径 3 考核发展战略中的战略联盟
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01
考核并购类型
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类型 产业 态度 身份 资金来源
描述 横向并购：处于同一产业； 纵向并购：不同产业，有密切联系；
多元化并购：不同产业，无密切联系。 友善并购：双方有商有量的进行并购；
敌意并购：不管你愿不愿意，都强行收购； 产业资本并购：目的是获得产业利润；
并购都是为了壮大自己，以上面讲述的是不同行业的并购。那同行 业之间的并购也很常见，动因与不同行业的并购基本一致。
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2.并购失败的原因：买了不该买的（决策不当）；该买 的买贵了（支付过高的并购费用）；企业文化的碰撞 （并购后不能很好的进行整合）；政府的管控（跨国并 购面临政治风险）。
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