次就越少，从而该组织就成为扁平型组织（如图c）。
1.管理幅度（P134）

高层管理幅
度4—8人；基 （1）管理幅度的概念（P134）
人员的数量。

层8—15人。
管理幅度——是指一个行政主管所能直接领导的下属 （2）影响管理幅度的几个因素（P135）
1）处理问题的复杂程度和工作量的大小； 2）管理者及其下属的素质水平； 3）标准化和授权程度； 4）信息沟通技术。
故事案例：韩信点兵，多多益善


刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩后，君臣有一段对话。
刘问：“你看我能领兵多少？” 韩答：“陛下可领兵十万。” 刘问：“你可领兵多少？” 韩答：“多多益善。” 刘不悦，问道：“既如此，为何你始终为我下属？” 韩答：“那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将将，而 我则善于将兵。” 请问：这个故事说明了管理的什么道理？

（1）管理层次的概念（P135）
管理层次：组织内部纵向管理系统所划分的等级数。

（2）管理幅度和管理层次的关系（P135—
136）
管理幅度与管理层次成反比关系。加大管理幅度，可 减少管理层次；缩小管理幅度，会增加管理层次。
管理幅度和管理层次
一个组织设立的行
政等级的数目。
总经理
财务副总
人事副总
在管理工作中，应处理好二者的关系：参谋职权无 2. 严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为， 限扩大，容易削弱直线人员的职权和威信。 严高工作为顾问应该行使什么样的职权？
案例：谁拥有权力？
3. 这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是 公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总 经理提出你的建议以改善现状？
这使那位已经卸任的前官吏百思不得其解，因为他每 天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。 于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？” 子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分 辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”


请问：这个故事对你有什么启发？
案例分析

教师评 论
一个聪明的领导人，应该学习子贱，要善于授 权，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精 神。授权不仅能使激发下属的工作积极性，也 能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理 者的负担。
1 4
（a）
1 8 64
（b）
（c）
16
256 1024 4096

1 16
512
4096
256
4096
管理幅度的宽窄对组织形态会产生显著的影响。在组织中作 业人员数量一定的情况下，管理幅度越窄，组织层次的设置 就越多，从而组织就表现为高而瘦的结构特征，因此称这种 组织为高耸型组织（如图a）；反之，管理幅度越宽，组织层
客户研究 主管
采购主管
制造主管 运输主管
直线职权
职能职权
参谋职权
总经理
营销副总
生产副总
销售部经理 广告部经理 研发部就理
制造部经理
质检部经理
仪器分销 电器分销 产品研究 经理 经理 主管
客户研究 主管
采购主管
制造主管 运输主管
直线职权
参谋职权
职能职权
1.职权的种类（P136）

1）直线职权——是指组织内的直线管理系统的 管理人员所拥有的管理权力（只要包括发布命令 及执行决策的权力）
参谋
顾问
副总经（主
管生产）
参谋 广告部 经 理 职能 研发部 经 理 制造部 经 理 质检部 经 理
分销 经理
主管 仪器类
分销 经理
主管 电器类
产品 研发 主管
客户 研究 主管
采购 主管
制造 主管
运输 主管
总经理
营销副总
顾问
生产副总
销售部经理 广告部经理 研发部经理
制造部经理
质检部经理
仪器分销 电器分销 产品研究 经理 经理 主管

集权——组织中的权力较多地集中在组织的高层。

分权——权力较多地下放给较低管理层次的职位上。
织中决策权限的集中与分散程度。
集权与分权反映组织的纵向职权关系，其意思是指组

授权——就是上级把手中的权力部分委让给下级的这
样一个过程。
授权的过程 ：
任务的分派

权力的授予
责任的明确
监控考核的确立
授权可以使高层管理者从日常事务中解脱出来，专

图 管理幅度与管理层级比较图
1 4 16 64 256 1024 4096
管理幅度4人 管理层次7层
1 8 64 512 4096
管理幅度8人 管理层次5层
1
16
256
4096
管理幅度16人 管理层次4层
一线人员总数4096人 一线人员总数4096人 一线人员总数4096人 管理人员总数1365人 管理人员总数585人 管理人员总数273人
一、管理幅度与管理层次的关系（P134）
1.管理幅度（P134）
2.管理幅度与管理层次的关系（P135）
练一练：案例分析


二、直线职权和参谋职权关系（P136）
三、授权、集权与分权的关系（P137）
案例：王厂长的等级链

王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机
构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。

1.王厂长主张“一个人只有一个婆婆”。在理论上的依据是 什么？在实践上是否可行？
2.你怎样理解王厂长的“报忧不报喜”？你赞成吗？ 3.王厂长认为除直接下属外，“任何人不准找我，找我也一 律不接待。”请说出赞成或反对的理由。
三、授权、集权与分权的关系（P137）

（一）集权、分权和授权的概念 （二）影响集权和分权的要素（P137）
周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报 无问题各忙各的事。
忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，
点评：
1.统一领导原则。可行。

案例：王厂长的等级链
王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人 2.高层领导重在解决问题， 的直接下级只有 5～6个人。我现在多了一点，有9个人（4个 原则上同意，即“多报忧少报 副厂长，两个顾问，3个科长）。这9个人我可以直接布置工 喜”。 作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也 3.赞成，每一个管理者应有 一律不接待。 相应的管理幅度。 请同学们思考：

一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走 了，散会他也没回来。事后，我向他搞什么名堂，
案例：王厂长的等级链

他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个 本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只 能怨厂级领导。 后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先 要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们 实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时， 而且规定开会迟到不允许超过五分钟。

对于参谋人员来说，要明确自己的角色和职责， 不能越俎代庖。

案例：谁拥有权力
案例：谁拥有权力？

王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工 商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经 伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级 管理职员。 由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出
心处理重大问题；可以提高下属的工作热情，增强
下属的责任心，并提高工作效率；可以提高下属的 才干，有利于管理人员的培养；可以充分发挥下属 的专长，弥补授权者自身的才能不足。

案例分析：子贱放权
故事案例分析
子贱放权

孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他 到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管 辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。

任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当时，公司总
经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈， 并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。

考虑到王华明年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高
级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。
案例：谁拥有权力？

然而，在任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制局势。 他向办公室高主任抱怨道：“在我执行厂管理改革方案时，我
行政办
营销部
餐饮部经理
客房部经理
康乐部经理
质检组
技术组
主 管
主 管
主 管
酒店直线—职能制组织结构图
总经理
客房 总监
业务（一线）部门
人事 总监
职能（二线）部门
康乐部 客房部 餐饮部 前厅部 营销部 人事部 行政办 财务部
洗衣房 布草房
客服 中心
典型组织结构
副总经（主 直线 销售部 经 理
管营销）
总经理
酒店管理专业教程
管理学原理与实务
授课班级 主讲教师 12级酒店管理专业
第五章 组 织
第一节 第二节 第三节 第四节 组织概述（P124） 组织结构设计（P126） 管理组织形式的选择（P130） 管理学中的几组关系（P134）
第五节
组织文化（P138，略）
第四节 管理学中的几组关系（P134）

2.正确处理直线人员与职能部门的关系（P136）

上一层次的职能部门对下一层次的职能部门只 有业务指导的权力，没有直接领导的权力。

上一层次的职能部门对下一层次的直线主管人
员的决策有建议参考权，没有命令指挥权。

职能部门不能直接干预直线指挥权的行使。
总经理
横 、 纵 向 职 权 关 系
财务部