以KPI为核心的绩效管理
1.绩效的核心目的：
绩效的核心目的只有两个：通过绩效评价对于员工的贡献进行评价和区分，为价值分配提供依据；引导员工提升绩效水平，增加创造的价值，作为管理的工具寻找企业经营的短板所在并不断改进。

2.人力资源部门在绩效管理中的角色
人力资源部门作为服务性的职能部门，在绩效管理中只能起到组织、支持、服务和指导的作用，而不是绩效管理的主体。

3.组织绩效、团队绩效、个人绩效之间的差异
三者应该是要有机地衔接的，无论组织、团队还是个人的目标都应当是来源于战略的，三者之间应当是层层分解和细化的关系。

个人绩效是由员工的职业化行为所决定的，也就是说，个人绩效主要考察的是员工达成目标/结果的方法是否达到职业行为的标准，是否在按照职业化工作程序做正确的事情；而团队绩效则主要是由团队合作的成都所决定和形成的，团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织的建立是团队高绩效的决定因素；而企业文化和共同愿景则将个人、团队与组织的绩效有机契合，最终实现组织的战略目标。

4.如何避免员工追求短期绩效，忽视长期绩效
在企业内按照平衡计分卡的原则建立起包括财务指标、客户指标、内部运营指标和员工发展指标在内的综合绩效指标体系。

通过四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核---绩效改进---战略实施---战略修正的目标，从而将企业的长期绩效和短期绩效协调在一起。

5.企业的价值链管理
企业的价值链管理是HRM的一个核心，它包含三个最基本的部分：价值创造、价值评价和价值分配。

6.以绩效为核心的价值评价系统的五大体系
我们认为完善的绩效评价系统是由以素质模型为核心的潜能评价体系、以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系、以战略为导向的KPI为核心的绩效考核体系、以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进体系、以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系五大体系构成的。

1)以素质模型为核心的潜能评价体系
为了解决岗位适应性问题，企业要研究具备什么样个性、什么样潜能的人，在某个特定的岗位上工作更容易产生高的绩效。

2)以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系
解决了人岗匹配的问题后，还需要了解这些具有企业需要的核心专长的员工到了特定的岗位之后，如何使员工知道自己所从事的某项工作的职业化特征是什么，这就需要建立一种能产生高绩效的企业行为规范及标准，即任职资格标准体系，通过该体系规范员工的行为，当员工按照企业所制定的这种标准去做，就能够产生高绩效。

对员工是否按照这些规范标准去工作进行评价就是以任职资格为核心的职业化行为评价体系。

3)以战略为导向的KPI为核心的绩效考核体系
KPI体系有两个作用：一要成为员工的约束机制；二要发挥战略导向的牵引作用
4)以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进体系
经营检讨及中期述职是一个共享学习和持续进行绩效改进的过程
7.绩效管理
完整的绩效管理由绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、绩效评价、绩效反馈几部分构成，并形成一个闭循环过程。

从组织层面来说，表现为绩效管理循环；从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环。

8. 绩效管理体系的分类
（1） 按照员工所承担责任的不同，分为：高层，中层，基层
（2） 按照质层的划分，为：高层管理者，中层管理者，中基层员工，作业类员工
（3） 依据工作性质的不同分为：管理类，技术类，作业类，市场类，专业类
（4） 依据职类划分，分为：承担管理责任的各级管理者，业务或研发一般工作人员，行
政类或事务类工作人员，从事例行性工作人员
9. 绩效管理循环过程
Plan
do check action replan
10. 建立KPI 体系
建立KPI 体系一般有两条主线：按组织结构分解，目标---手段方法；按主要流程分解，目标---责任方法。

11. 依据记分卡建立KPI 体系
平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核---绩效改进以及战略实施---战略修正的目标。

12. 标杆基准法选择KPI
标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，
在此基础上建立本企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。

标杆基准的分类：
A. 按照特性可以分为三类：
战略与战术的标杆系统（总体战略标准、职能战略标准；产品标准、职能标准、最佳实践标准等）；
管理职能的标杆系统（市场营销、人力资源、生产作业等）；
跨职能的标杆系统（客户标准、成本标准等）。

B. 按照标杆参照的对象分为三类：
个体行为标杆；
流程标杆；
系统标杆。

13. 成功关键分析法选择KPI
成功关键要点分析，就是要寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。

通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI的。

14. 策略目标分解法选择KPI
确定企业战略----业务价值树分析---关键驱动因素分析----一级、二级KPI的确定15. 任职资格级别定义
每个级别的能力标准都是由知识、技能、专业经验与成果构成，行为标准是由行为模块细分为行为要项而产生的，绩效考核中的行为指标就来源于行为要项。

16. 绩效目标衡量标准的设定
必须是可以衡量的或是可计算的。

通常要求标准的设定首先必须符合SMART原则：S---具体的（specific）----目标是否具体？
M---可衡量的（measurable）---目标是否可以衡量？
A---可达到的（attainable）---目标能否达到？
R---相关的（relevant）---目标与工作是否紧密相关?
T---基于时间的（time-based）---目标有无明确的时间要求？。