改进财务结算和对账支付方式 垂直一体化服务
企业自身完善
家电行业环境
苏宁转型 保持单店盈利能力
苏宁易购“去电化” 调整线下店铺类型 物流服务
选择潜在利润率高的 地区，开发展潜力大 零售店 从单一的实体销售向 “实体加电商“模式 发展 家电多元经营模式
提高消费者信用度
提高 物流的 服务质量
完善售后服务
市 场 开 发
4、消费者市场
目前的销售渠道已经足够，而消费群体 是否也会随着渠道的增长而增长呢？电器 这种本身使用寿命较长，不像衣服，看到 出新款就会买而且不占空间。在这样的消 费情况下，电商们可能瞄准的主要消费人 群有两类，一是家中有旧电器要更新换代 者，二是单身人士组织家庭者。这两类人 对家电的需求会保持相对旺盛的状态，然 而这两种人群的增长在总的社会消费基数 没有大的变化下，不会有太多的改变。 还有就是面对电商的大举进攻，也有令 人担忧之处。比如，购买大件电器，怎么 保证运送过程中的安全性。现在人们虽说 习惯了网购，但对于大件电子物品，仍然 心存不安。运输的安全如何保障，送出的 东西不会被人拆装，这都是网售中需要解 决的问题。
二、问题展示—财务业绩下滑
1、背景
在消费品市场整体增长速度放缓的环境中，由于拉动家电 消费的房地产市场不景气以及“家电下乡”、“以旧换新”等 对家电销售有着重要贡献的政策即将退出市场，2010年 作为热点商品销售的家电在2011年开局就呈现出了放缓 态势，且下半年放缓趋势更为明显。
2、企业自身的问题
在过去的二十年中，苏宁一直稳步前进，不断创造辉煌， 业绩不断上升。但在2012年中，虽然营业收入仍然上涨 ，但净利润却相比下降了44%，为26.8亿元。苏宁电器的 第一季度财报显示净利润同比下降15.3%，门店数量净减 少10家，单店销售收入下降7.24%，三大核心指标在苏宁 电器上市8年以来首次出现负增长。
“云商模式”
• “电商与店商之间究竟什么关系电商与店商之间究竟 什么关系，苏宁电器实际上并没有解释清楚。”上述基金 经理坦言。尽管苏宁在线上线下的融合方面做出了很多尝 试，但是由于公司的实体门店与线上业务存在冲突，苏宁 的实体店未来的发展将继续受到来自线上的抑制续受到来 自线上的抑制，因此线下业务的同店销售额增长和毛利率 将继续承压售额增长和毛利率将继续承压，而线上的盈利 增长目前亦不够明朗。 • 上述基金经理直言，苏宁电器目前最大的问题就是在 于其网购业务及门店转型，在行业下滑及电商烧钱大力促 销冲量的背景下，利润下滑是必然的，未来两年公司的利 润将难有增长。
网站页面中物品描述不清，难辨真伪成为消费者网购时的苦难头 选，占比例为49.7%，获得高达一半的比例。网购家电金额较大， 消费者更加谨慎，网购缺乏了实体触摸；还有商品种类和网站数目 也成为一大难题。
四、解决措施
打破外部环境限制
占据家电行业主体地位 企业自身体制完善
提高消费者信用度
开发高端服务，分 散业务至海外
开发高端 服务，分 散业务至 海外
摆脱家电 下乡的影 响
针对北京、上 海、广州、深 圳等全国一线 发达市场，针 对华北、东北 以及中西部地 区的区域重点 市场
填补空白 市场
占据家电行业主体地位
1
吞并中小家电零售商
2
增加与多个供应商的合 作
占据网上销售地位
3
企业自身体制完善
人力资源创新战略 连锁经营实行标准化经营 提升供应商服务水平
企业文化
苏宁理念与精神 苏宁管理理念： 制度重于权力， 同事重于亲朋。 苏宁经营理念： 整合社会资源，合 作共赢，满足顾客 需要，至真至诚 苏宁精神：执著拼 搏，永不言败。
苏宁企业观
苏宁人才观：人品优先，能 力适度，敬业为本，团队第 一 苏宁服务观：至真至诚，苏 宁服务。服务是苏宁的唯一 产品，顾客满意是苏宁服务 的终极目标。 苏宁价值观：做百年苏宁， 国家、企业、员工，利益共 享。树家庭氛围，沟通、指 导、协助，责任共当。 苏宁竞争观：创新标准，超 越竞争。
苏宁企业基本法
1.以市场为导向，持 续增强企业盈利能力， 多元化，连锁化，信 息化，追求更高的企 业价值； 2.以顾客为导向，持 续增强企业控制能力， 重目标，重执行，重 结果，追求更高的顾 客满意； 3.矢志不移，持之以 恒，打造中国最优秀 的连锁服务品牌。
企业发展历程
1.1990年12月26日，苏宁电器集团开始创业 2.1994年荣登全国空调销售第一 3.1996年全国第一家连锁店成立 4.1998年荣获江苏省唯一的著名服务商标 5.2001年荣获“中国最具影响力企业”称号 6.2002年荣获“中国商业名牌企业” 7.2006年与中国移动战略结盟 8.2009年在中国企业500强中位列54，中国商业第 一
下面从以下三个方面购买者讨价还价的能力来分析苏 宁的竞争强度，以及苏宁获利的能力。
家电产品市场供应充足
三个 方面
家电产品的需求价格弹 性较大
购买者把握信息充分
替代品的威胁
替代品 是不容 忽视的 竞争对 象
厂家自建销售渠道
网上商城
潜在进入者
随着中国家电市场竞争的日益激烈，苏宁电器作为中国家电销售的领军 连锁企业，也面临着一些潜在进入者的威胁，这必然会对国内家电市场造成 一定的冲击。 就目前来看，在国美苏宁两大家电巨头连锁两分天下的情况下，潜在 的进入者主要是外资的进入。外资正看中了中国家电市场这一大块肥肉，正 试图挤进中国市场，以求分一杯羹。
财务状况
销售费用及管理费用增长较快也是业绩下滑的一 个重要原因。报告期内,公司销售费用、管理费用 分别较上年同期增长28.21%、23.13%。主要原 因是:一方面,公司加大了对绩效较差店面的调整, 使得一次性的关店支出有所增加;另一方面,公司 为提高电子商务业务的竞争力,加大了包括广告宣 传、促销等各项投入;2012年8月份,公司开展线上 线下业务联动,各项投入也进一步增加。另外,新 增员工及人工成本上升使公司营运费用进一步提 升，从而导致实体门店销售下滑。
以下为2008年至2012年关于营业收入，净利润以及与之相对 应的增长率的数据与图表。单位为亿元，增长率为百分数。
外部环 境
行业 环境
问题 分析
企业自 身问题 消费者 市场
1、外部环境
家电市场零售额增速放缓 家电产量和出口增速呈缓慢态势 家电零售价格降幅继续收窄 家电下乡、以旧换新政策效果减弱 一线城市家电销售增速创新低 网上销售成为传统连锁销售的强有力竞争对手
第三届“首山杯”案例分析 大赛
苏宁电器业绩下滑的原因分析
—希望团队
二、 问题 展示
一、 品牌 介绍
总体 框架
五、 结语
四、 解决 措施
三、 问题 分析
一、品牌介绍
苏宁电器1990年创立于江 苏南京，是中国家电连锁 零售企业的领先者。苏宁 电器连锁网络覆盖中国大 陆300多个城市，并进入 中国香港和日本地区，拥 有近1500家连锁店，2010 年销售收入近1500亿元， 名列中国上规模民营企业 前三强，中国企业500强 第50位，入选《福布斯》 亚洲企业50强、《福布斯》 全球2000大企业中国零售 企业第一。
购买者的讨价还价能力
2013年3月网购家电数据分析报告
为了降低购买成本，购买者通常会讨价还价，他们追求以低廉的价格购买 高质量的服务。从事家电行业的有几家巨头，如国美，三联，且输出产品是 过剩的，买方转换成本低（购买者选择其他品牌的家电产本，其转化成本很 低）从而造成买方议价能力很强。虽然苏宁最近推出了明码标价。但在现实 竞争中，很难摆脱价格战的阴影。
•
苏宁电器三季报显示， 2012年1-9月，公司在大陆地 区新进地级市11个，新开连锁 店面116家，其中常规店108 家、县镇店5家、乐购仕生活 广场店3家，置换或关闭连锁 店面133家，连锁店净减少17 家。其中，7-9月苏宁电器新 进入3个地级以上城市，新开 连锁店37家，包含常规店35家 、乐购仕生活广场店2家。同 时，其三季度置换或关闭连锁 店59家，净减少连锁店22家。 • “电商的快速发展是不以人的 意志为转移的，苏宁绝对不会 因为挤占了实体门店的市场份 额儿放缓电商拓展的步伐。 ”2012年5月，苏宁电器副董 事长孙为民在接受记者采访时 表态，在苏宁的整个零售版图 中，易购已然占据中心位置。
2、行业环境
波特的五力模型分析
行业内竞争
A 行业 内竞 争者 数量 增多
B 地域 发展 不平 衡， 部分 地区 市场 出现 饱和
C 多元 化经 营手 段的 使用
D 行业 的固 定成 本和 库存 成本 高
E 行业 退出 壁垒 高
五个 方面 分析
供应商的讨价还价能力
国美电器、苏宁电器与外资供应商的相互依赖性十分 密切。三星、诺基亚、索尼等外资品牌都是两者的核心 供应商。三星、索尼、诺基亚也连续多年蝉联苏美两巨 头前五大供应商榜单。这一方面反映了国美苏宁对外资 家电巨头的高度依赖，另一方面，供应商集中度越高， 单一零售商销售规模越大，也造成了双方之间与其他品 牌、渠道的格局及零供关系变化。两大巨头约80%的营 业外收入来自销售仅占20%左右的供应商群体，这对于 中小规模的供应商来说，无疑是很难身的问题
组织 管理
企业 本身 的问 题
财务 状况
“云 商 模式” 市场 开发
组织管理
采购人员的专业素质不完善 公司高管人员对物流意识较差 企业内部各部门间协作力度不够
企业 内部
组织 管理
各自的信息平 台没有联接 彼此没有加强 组织建设
苏宁 与供 应商
零售 商
在迅速扩张中， 零售商之间缺乏 沟通，各自采取 不同的组织模式， 制定不同的销售 价格，协作力度 不足。在零售商 之间形成了竞争， 并没有联合起来 一起抵抗其他厂 商
摆脱“家电下乡” 政策的影响
填补空白市场
苏宁电器市场 的外部环境