10大经典激励理论-10 Classic Theories onMotivation分类：人力资源管理 | 标签：激励理论Motivation人力资源管理HR Management2013-10-22 16:50阅读(45)评论(0)人力资源管理和开发的关键，在于弄清楚我们的员工，特别是我们宝贵的不可流失的人才，他们的工作动机，是受哪些因素激励，又是如何起作用的。
所以，作为HR，必须深入理解管理（心理学）大师们提出的激励理论，并且知道如何在工作实践中运用它们，即在制定人力资源策略和政策时，在处理员工绩效和流失问题时，以这些理论为指导。
1.需求层次理论-马斯洛（Maslow's hierarchy of needs，Abraham Maslow）-揭示人的需求有哪几个层次，说明激励措施应因人因时而异●主要思想：该理论将人类的需求分为五种，并将五种需求进行了等级的划分，按层次逐级递升，分别为：生理上的需求、安全上的需求、情感和归属的需求、尊重的需求、自我实现的需求。
马斯洛认为，当人的低层次需求被满足之后，会转而寻求实现更高层次的需要2.双因素（激励-保健）理论-赫兹伯格(Motivator-Hygiene Theory，FredrickHerzberg)-揭示哪些因素对人更有激励性，对于建立有效的激励制度有借鉴意义●主要思想：双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。
只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感3.X理论和Y理论-麦格雷戈（X Theory & Y Theory, Douglas McGregor）-是对人性的假定，能解释组织不同的管理风格●主要思想：X 理论认为人是不爱工作的，人性是被动的，人的本性反对改革、对组织漠不关心，人是需要有人管理的。
一般人都好逸恶劳，尽可能逃避工作，因此对大多数人来说，仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、监督、指挥，并利用惩罚以进行威胁。
一般人都胸无大志，满足于平平稳稳的完成工作，而不喜欢具有压迫感的创造性的工作。
Y理论认为管理者必须清楚员工个人的特性与环境特性之间的关系；他认为人并非天生好逸恶劳，若在适当激励下，人能激励自己而富有创造力，外界控制不是促使人努力的唯一方法。
人在自我承诺与参与决策中，可以自我控制。
让员工对他们的任务有责任感，工作丰富化，便能鼓励人员承担责任。
人并不是懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶决定于工作对他来说是一种满足还是一种惩罚；在正常情况下，人愿意承担责任；人热衷于发挥自己的才能和创造性。
在Y理论中，他认为若建立可核实的目标制度，就可确保分权及授权4.公平理论-亚当斯（Equity Theory，John Stacey Adams）-揭示人如何判断是否受到公平对待，对于建立公平的分配机制，探索人才保留的措施有重要意义●主要思想：J.S.亚当斯认为：职工的积极性取决于他所感受的分配上的公正程度（即公平感），而职工的公平感取决于一种社会比较或历史比较。
所谓社会比较，是指职工对他所获得的报酬（包括物质上的金钱、福利和精神上的受重视程度、表彰奖励等）与自己工作的投入（包括自己受教育的程度、经验、用于工作的时间、精力和其他消耗等）的比值与他人的报酬和投入的比值进行比较。
所谓历史比较是指职工对他所获得的报酬与自己工作的投入的比值同自己在历史上某一时期内的这个比值进行比较5.期望理论-弗罗姆（Expectancy Theory，Victor H．Vroom）-揭示人做事的动机由什么决定●主要思想：弗鲁姆认为，人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计。
换言之，激励力的大小取决于该行动所能达成目标并能导致某种结果的全部预期价值乘以他认为达成该目标并得到某种结果的期望概率。
用公式可以表示为：M = ∑ V × EM 表示激发力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。
V 表示效价，是指达到目标对于满足个人需要的价值。
E 是期望值，是人们根据过去经验判断自己达到某种目标或满足需要的可能性是大还是小，即能够达到目标的主观概率6.强化理论-斯金纳（Reinforcement Theory, Burrhus Frederic Skinner），也叫操作条件反射理论、行为修正理论-揭示人的行为如何受强化的影响，对于组织建立奖惩制度有指导意义●主要思想：斯金纳认为人是没有尊严和自由的，人们作出某种行为，不做出某种行为，只取决于一个影响因素，那就是行为的后果。
他提出了一种“操作条件反射”理论，认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。
当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。
人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为。
斯金纳区分了两种强化类型：正强化（ positive reinforcement，又称积极强化）和负强化（negative reinforcement, 又称消极强化）。
当在环境中增加某种刺激，有机体反应概率增加, 这种刺激就是正强化。
例如，当饥饿的白鼠按动开关时给予食物，食物便是正强化物。
当某种刺激在有机体环境中消失时，反应概率增加，这种刺激便是负强化，是有机体力图避开的那种刺激。
例如, 当处于电击状态下的白鼠按动开关时停止电击，停止电击就是负强化7.目标设置理论-洛克（Goal Setting Theory，E A Locke）-揭示目标如何激励人，有助于解释目标管理的意义●主要思想：管理学兼心理学教授洛克（E.A.Locke）和休斯在研究中发现，外来的刺激（如奖励、工作反馈、监督的压力）都是通过目标来影响动机的。
目标能引导活动指向与目标有关的行为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影响行为的持久性。
于是，他于1967年最先提出“目标设定理论”（Goal Setting Theory），认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。
这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。
目标激励的效果受目标本身的性质和周围变量的影响8.ERG理论-奥德弗尔（Existence, Relatedness, Growth,Clayton Alderfer）-揭示人的3种核心需要，在…需求层次理论‟基础上的发展●主要思想：美国耶鲁大学的克雷顿·奥尔德弗（Clayton. Alderfer）在马斯洛提出的需要层次理论的基础上，进行了更接近实际经验的研究，提出了一种新的人本主义需要理论。
奥尔德弗认为，人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要。
，“ERG”理论认为多种需要可以同时作[激励因素而起作用，并且当满足较高层次需要的企图受挫时，会导致人们向较低层次需要的回归。
因此，管理措施应该随着人的需要结构的变化而做出相应的改变，并根据每个人不同的需要制定出相应的管理策略9.三重（成就、权力、亲和）需要理论-麦克里兰（美国哈佛大学教授DavidMcClelland） -揭示人最重要的需求●成就需要理论，又称“三种需要理论”，是由美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David McClelland， 1917年－1998年）通过对人的需求和动机进行研究，于20世纪50年代在一系列文章中提出的。
麦克利兰经过20多年的研究得出结论说，戴维·麦克利兰认为在生存需要基本得到满足的前提下，人的最主要的需要有成就需要、亲和需要、权力需要三种平行的需要，这三种需要在人们需要结构中有主次之分，作为人们的主需求在满足了以后往往会要示更多更大的满足，也就是说拥有权力者更追求权力、拥有亲情者更追求亲情、而拥有成就者更追求成就10.认知评价理论-Deci&Ryan-揭示什么因素催人奋进，对于确定员工奖励方式有一定意义●认知评价理论认为：虽然人们可以分别被内在、外在因素激励，但这两个因素并不是毫无影响的。
当对某种工作结果进行外部奖励时，那种因喜欢做这种工作而产生的内在激励作用便会降低，因为这会使人们感到他们不是自觉的人，是为了外部因素而工作，为了奖励而工作,觉得自己丧失了对自身行为的控制。
认知评价理论解释了为什么在组织中对出色的工作绩效进行奖励有时反而会使工作动机降低分享到：做HR（人力资源）未来的出路在哪里？分类：职业生涯发展 | 标签：人力资源管理者HR职业生涯发展2013-10-26 16:58阅读(44)评论(0) HR圈里的朋友常问我，HR做到最后应该怎么转型，又如何为此做好准备呢？这些朋友很有远见，他们提前看到了未来可能的职业危机。
古人言：人无远虑，必有近忧。
做HR到底有哪些可能的职业风险，又如何化解呢？我曾经撰文说，HR是21世纪的金牌职业。
这是事实，因为HR在企业中的地位日益提升，企业对于HR在实现经营战略中的支撑作用越来越重视。
然而，由于种种原因，HR们可能在自己的职业发展中遇到危机，从而不得不做出痛苦抉择：1、成为变革牺牲品。
在企业发生（被）兼并、（被）收购、重组的巨变中，HR既是改革的推动者，一旦与新的文化不相适应，往往成为改革的牺牲品。
2、被新老板扫地出门。
在企业高层发生变更时，HR如果与新的Boss的价值观或领导风格不相容，则极易被新老板扫地出门。
3、因职业倦怠而渴望转型。
如果多年在一家企业做HR，当体系已经很完善，可做的事情都做了，工作已经没有任何新意和成就感，发现自己有劲使不出，无法施展，这时，你就热切希望发生改变，以实现自己的职业理想。
4、因业务外包而被迫离开。
近年来，HR业务外包是一大趋势。
不仅是档案社保、薪酬福利外包，甚至有的连招聘、培训等核心业务也外包给HR服务公司。
企业HR外包的直接后果，就是公司自己不需要那么多HR，一般只保留1-2个维持系统的人员，其他人无事可做，只能走人。
5、遭遇晋升天花板。
HR在做到企业的HRM或HRD后，往往遭遇上升天花板，没有进一步的升迁机会。
由于其天然的与核心业务脱节，主要承担支持服务的职能，HR很少像财务或营销或生产系统的中层，有问鼎高层或GM的可能。
这时，你如果还有追求，你就不得不选择离开。
在以上情况出现时，HR可以怎么转型呢？我的建议如下：1、加盟更好的公司。
如果还希望继续打工，可选择加入更大规模更知名的企业，例如从民企到外企，从小公司到集团公司或上市公司，最好在集团总部HR部，在这里，比在子分公司平台更大，做HR要更有挑战，更有发展机会。