中层经营团队
1. 不断用创新的方法推动企业目标的完成
2. 确定和分配预算 3. 分配企业资源
运作人员
1. 节约开支 2. 花费预算 3. 完成战略的执行
客户
高 层
中 层
基 层
8
示例:某省海关项目价值命题的层次化
我方
高 层
中 层
基 层
高层行政管理人员
M: measurable
可以度量的。比如说“提高多少”， “要多少成本”等 ；
A: achievable
可以实现的;
R: realistic 是现实的；
T: time-based
必须是有时间限制的，比如说“什么时间完成？”
下面是一个提供销售人员参考的模版：
“从 2003年12月开始，基于我们提供的ATM数据通信组网，ｘｙｚ投资公司 将能把现有网上交 易容量提高25%，并且使其全国的网络扩容投资节省了15%。结果是，客户 1百万美金的投 资通过 6个月就能收回来了。我们还将通过跟踪客户的通讯传输容量来记录其实际节约的成本。”
例2：基于我们在全国ATM数据通信组网方面的知识和 经验，我们具备构造跨省市主备份不同路由， 统一网管监控的能力，为ｘｙｚ投资公司提高网络交易的安全性和高效实时性。
6
确立客户价值命题的第二步:具体化价值命题
以客户为中心 – 基于与客户的合作和客户的商业信息 (SMART)
S: specific 具体的。比如说企业价值、投资回报率、市场份额等；
高 客户关系能力
3
示例: 长途电话竞争定位的选择
客户购买关键因素的匹 配
高
• IP电话对长途价格的示范效应
• 政府网上办公的安全性
南方某省公司 竞争定位
对于政府部门行业客户, 以良好的客户关系为基础， 充分发挥全业务优势进行 综合业务捆绑，但在客户 心目中最为关注的长话业 务上提供较大的优惠折扣， 并结合ADSL和虚拟网等 进行捆绑营销，以换取客 户对自己公司业务的忠诚 度以及新业务的拓展，争 取与客户签订全面的唯一 性协议.
然后, 我们需要站在客户的角度上, 把自己对某一个 项目的竞争定位清晰地描述出来, 也就是确立客户 的价值命题.
价值命题的建立可以分成三个步骤. 首先是确立总 体的销售价值命题. 然后是把价值命题具体化. 最后 是从与客户接触的不同层次上对价值命题进行沟通.
总体的价值命题 具体化价值命题 价值命题的层次化
链条周围的这些关系也对客户具有相 当的影响力, 比如省市政府、信息产 业部、银监会、投资人等等。客户经 理要学会看待这个周边关系，而不是 仅限与客户内部的关系。
一线员工 （工程师、 业务员、 联络员等）
部门或分管 经理
副总经理 一把手
从下至上的客户关系
省、市政府部门 部委 （信息产业部、银监会等）
低
高
客户关系能力
• 良好的历史交往 • 公司高层的高度重视
高 业务提供能力
• 全程全网
• 综合业务捆绑
背景:当竞争对手在数据业务上打价格战受挫之后，他们 通常会选择服务无差异、对营销人员素质要求相对不高 的长话业务作为突破口，通过降价冲击大客户市场．
4
竞争定位的描述: 价值命题
综上所述, 经过三个维度的分析, 我们开始确立了自 己的竞争定位.
的设影计响能力 协调能力 重视程度
口碑
潜力
长期合作潜力 （系数3）
5
4
3
4
3
交易历史及口碑 （系数4）
客户经理的影响力 （系数5）
组织内部协调能力 （系数4）
高层对项目 的重视程度
（系数3）
竞争对手 竞争对手3年后 我们现在
讨说论明:搣“哪哪种种客客户户关关系系能能力力强强到到什什么么程程度度？攠？” 搣“未未来来将将会会把把哪哪种种客客户户关关系系能能力力加加强强到到何何种种程程度度！!”
例如，如下图所示，相对于竞争对手A而言，我方在客户购买关键因素的匹配、业务能力方面占 有相对优势，而在客户关系能力方面居于相对劣势地位；而相对竞争对手B而言，我方在业务能力和 客户关系能力方面居于相对优势地位，而在客户购买关键语素匹配方面则处于相对劣势。
客户购买关键因素的匹配
高
对手B
我方
对手A
低
业务能力 高
1
关系链条模型
对照前面讲述的客户决策流程，关系 链条模型主要是解决客户关系的点和 面的问题。任何一个客户关系如果没 有形成一个链条，那么项目成功的几 率将非常小。
在任何一个企业里，从总经理到副总 经理，到部门经理，到一线员工，我 们都必须建立相应的关系。好的关系 就像一条拉链，有无数的环节。但是 如果中间有一个环节出错的话，那么 拉链将变成废品。
7
确立客户价值命题的第三步:价值命题的层次化
回顾前面提到的客户关系链条, 优秀的一流客户经理能够保证自己的公司从高, 中和基层三个层 次的角度上对最终确定的价值命题与客户进行有效的沟通.
我方
高 层
中 层
基 层
高层行政管理人员
1. 识别企业面临的问题和挖掘新兴机会 2. 拟定公司战略日程表 3. 确立企业文化和基本政策
一把手
副总经理
合资、合作伙伴部门或分源自 经理一线员工 （工程师、 业务员、 联络员等）
投资银行、股东单位 咨询师、管理顾问
从上至下的客户关系
2
竞争定位的确定
通过对“客户购买关键因素”、“业务能力”、以及“客户关系能力”比较分析之后。我们能够 对自身的竞争定位有清晰的了解。这样，我们对于自身的优劣势将一目了然，从而对于确定自己的销 售价值命题以及可能采用的竞争战术做到了然于胸。
客户关系能力比较分析
说明: 在下表中选择0-100分之间来衡量客户关系 能力的不同软性指标的程度, 并乘以相应的权重系数, 最后把每家公司的各项得分合计。
［客户关系能力比较分析图］
自己公司
软
A 公司
性
指
B 公司
标
C 公司
D 公司 权重系数
总分数合计
客解户决经方理案 组织内部 高层对项目的 交易历史 长期合作
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确立客户价值命题的第一步: 总体的价值命题
以市场为导向 – 基于市场和整个行业的情况
有意义的 激起客户兴趣 能帮助客户经理与客户建立起联系纽带 基于我们在_____方面的知识和经验， 我们具备_____的能力，
为（客户）___提高___________.
例1：基于我们在企业重组方面的知识和经验， 我们具备重新 构造企业运作流程的能力，为ｘｙｚ公司提高核心竞争力。