-8-
SHA-4309-200099-01-19-x
在单纯的事业部组织结构下, 企业管理的第二个层次是事业部而没有职能性部门
• 总体而言，事业部的组织结构(如果需要按差异化的业务领域进行划分)侧重于：
-通过更大的自主权和清晰的目标界定来进行激励
-减轻最高管理层的负担 -清晰划分各个领域的职责 -根据各个事业部的特性来调整决策 • 事业部的自主权越大, 对总体协调的要求越高以避免“离心”的倾向 • 该种组织形式的缺点在于职能性成本过高和因强调各个事业部的利益而忽视企业的总体利益
事业部A • 营销 • 销售 • 其它功能 事业部B • 营销 • 销售 • 其它功能 辅助性部门
采购
生产
销售
财务和管理
事业部C • 生产 • 开发 • 其它
地区性组织
董事会
欧洲地区 亚洲地区
经营分散的单元
矩阵型组织
辅助性部门 功能性责任
I II
管理委员会
行业责任
III
中央部门
美洲地区
A B C
D
IV
增加竞争优势的潜在资源有限
• 产品/服务单一，差异化空间狭小 • 成熟市场 • 有限种类的成本类型为主
稳定而僵化 • 使用责任 – 生产 – 生产能力 有限经济规模 范围效应观察
• •
资料来源：罗兰•贝格
- 15 -
SHA-4309-200099-01-19-x
企业集团的发展战略思路直接决定了企业组织管理的结构要求
公司文化 公司哲学 董事会/管理层的愿景 公司原则 雇员接受程度
未来组织框架
- 17 -
SHA-4309-200099-01-19-x
为了支持其信息产品的发展和国际化战略，康佳集团率先从集团组织调整着手
例：康佳 — 组织创新先行
康佳的战略目标
集团化
• 进行价值链后向延 伸，形成精密模具， 注塑件，元器件， 包装材料等产品的 自我配套 • 通过收购，形成华 南-华北-东北，-西 北，-西南五方合力 的生产格局
卓越的战略适应性 局部的组织结构调整的较强适应行 快速决策
社会效应
较强的企业认同感 竞争的强烈程度决定了发展的可 能性 提供较大的个人发展机会
形成企业认同感比较困难 中层管理人员难以形成笠导掖新机制
事业部管理层容易形成较强的认同感 较强的发展潜能 更益于培育事业部管理者的企业家资质
- 12 -
SHA-4309-200099-01-19-x
将集权型的管理模式逐步调整为分权型的战略经营单位模式 进一步强化和完善集团内部的激励体系来增强各业务单元和各部门的发展动力 通过渠道的整合来发挥各业务单元在分销上的协同效应
- 18 -
SHA-4309-200099-01-19-x
TCL分权化的组织机构为其多元化发展提供了一个广阔的平台
例：TCL集团总部组织机构
组织变革的冲突因素和目标
作为竞争比较因素的成本， 东南亚 全球化 竞争/成本压力 • •
技术进步
对资本及专业技能的更多需求 作为成功因素的新技术
外部因素
• • 产品生命周期和市场周期越来越短 快速而灵活的物流配送
组织变革目标：
• • • • 增加灵活性 增强创新能力 提高合作能力 核心竞争力管理
-9-
SHA-4309-200099-01-19-x
在企业的组织实践中，企业部组织通常是与职能部门共存的
Example
德国汉高
Management
事业部
职能领域
Staff 信息与公关 秘书 审计
化 工 产 品
保 健 品
化 工 原 料
化 妆 品
洗 涤 用 品
财 务 和 物 流
研 究 与 开 发
人 力 资 源
-1-
SHA-4309-200099-01-19-x
目录
页码
A. 企业集团通过组织管理变革促进企业发展
B. 组织变革和管理体系创新的内容和程序
3
15
C. 如何成功地实施组织和管理体系变革
D. 罗兰•贝格公司帮助中国企业实施组织管理变革项目经验
66
79
This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger & Partners.
• 矩阵式组织的问题 -易产生很大的冲突并难于管理 -存在由于过多的内部摩擦而导致对外部变化反应迟缓 -导致组织内部倾向于保守
- 11 -
SHA-4309-200099-01-19-x
矩阵式组织结构只在某些局部方面优于职能型或事业部制结构模式
矩阵式组织结构
跨部门的多重目标管理 易于协调跨部门合作问题
企业集团组织结构和管理体系设计
– 罗兰•贝格的经验和方法 –
2000年11月30日
Roland Berger & Partners – International Management Consultants
Barcelona – Beijing – Berlin – Brussels – Bucharest – Budapest – Buenos Aires – Detroit – Düsseldorf – Frankfurt – Hamburg – Kiev – Lisbon London – Madrid – Milan – Moscow – Munich – New York – Paris – Prague – Riga – Rome – São Paulo – Shanghai – Stuttgart – Tokyo – Vienna – Zurich
职能型组织结构
产品业绩目标很难在职能部门之间分配
事业部制结构
明确的事业部经营目标 职责界定明确
组织的目标导向
可操纵性/ 协调费用
高层领导能力差距明显 管理难度增加 协调难度增加 多头领导
高层协调能力要求较高 高层领导负担过重 需要很强的协调机制
事业部的合理划分 缓解高层领导压力 易于管理
决策过程中过多节点参与
在核心能力方面的灵 活专业化
-7-
SHA-4309-200099-01-19-x
职能型组织结构是企业在实践过程中“最简单”的组织形式
• 从总体而言，功能性组织更加侧重于 -集中于现有的核心业务(具有统治地位的) -直线的, 战略性和经营性的管理所有的业务行为 ("从一个来源") -在职能方面集中资源 (精益的, 有效的和专业化的) • 业务活动的差异性越大(产品/市场/客户)，上述的管理优势越难实现 • 职能性组织容易阻碍企业业务的多元化，随着企业的多元化与发展，企业组织容易变得官 僚化/松散化
多元化
• 以科技为核心，进 行多元化发展 • 依托美国硅谷开发 公司的技术优势加 快数字电视的产业 化进程 • 进入移动通讯领域
国际化
• 在印度、墨西哥设 立生产基地，以美 国、南美、澳洲、 印度等为目标市场， 加速海外市场的拓 展进程 • 力争在今后5年中提 升国际市场的销售 比重，达到国内、 国际销售各50%的 局面
Example
组织结构的战略性决定因素
发展战略导向
组织要求
• • • •
通过多样化分散风险(互相购买/互相参股)
•
收购和参股管理的组织整合
对变化要求作出快速反应 • 国际定位/全球化 • 联盟效应，协同效应(规模、资源共享) • 同样或相似部门的加入/合并 国内业务活动的整合 缩短信息及沟通途径
资料来源：罗兰•贝格
法 律
职能分配: 营销 控制
IT
人事l
- 10 -
SHA-4309-200099-01-19-x
建立矩阵式组织的目的在于解决过度的事业部化而产生的问题
• 矩阵式组织的目的 -在需要时，允许两个组织领域或职能平等地施加影响 -建立平衡/协调的决策流程以减少在事业部组织中很容易发生的不必要的重复
• 矩阵式组织的核心优点 -通过多角度来考虑总体的利益来提高决策的质量 -避免以各部门自身利益为导向的思维模式 -公开处理冲突 -很强的适应能力
组织结构的设计必须综合考虑内部和外部的众多因素
社会文化背景 企业发展目标 政治与法律架构
业务组合
经济环境
组织机构设计 管理风格 / 理念 市场 / 业务特征
现有的技术和系统 业务规模
竞争环境
- 13 -
SHA-4309-200099-01-19-x
内部与外部因素在组织的不同层次上具有其特定的意义
集团董事会
总裁
副总裁
国际事业本部
资财管理本部
人力资源管理本部
经营管理本部
下属公司 下属公司 下属公司
-2-
SHA-4309-200099-01-19-x
A.
企业集团通过组织管理变革促进企业发展
-3-
SHA-4309-200099-01-19-x
随着企业的发展壮大，企业的组织结构也需要进行相应的变化和调整
企业成长模型
跨领域(行业)
企业战略变化
多元产品 /
跨地区(国家) (4) 创新部型组织 优化、协作 (3) 事业部型组织 授权、协调
跨地区市场
失去活力的危机
单一产品 / 区域市场
(2) 功能型组织 规范集权