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“7天”酒店的核心能力——成本控制【摘要】在经济型酒店的市场中，7天连锁酒店是个十足的另类，一个将成本控制升华为核心能力的企业。
7天酒店通过经营整合和技术整合的完美配合，达到了控制成本这个目标的同时，也给企业提供了一整套成本控制方案。
通过技术整合，7天开发了电子商务平台和中央预订系统，这也成为了经营整合的基础，直接为7天控制产品成本、控制管理成本、控制行销成本提供了技术支持，同时，技术整合和经营整合的结合成为了7天不可模仿的核心能力。
【关键词】经营整合；技术整合；核心能力；成本控制
概述
经济型连锁酒店模式在中国落地生根已有十来个年头，作为一个传统服务业中开辟出的“蓝海”，这个市场近年来的持续跨越式发展一直非常引人瞩目，“如家”、“7天”、“汉庭”等知名酒店连锁品牌相继在美国上市，更是引来了资本的热捧。
经济型酒店以其特有的目标市场和服务特点逐渐被大众消费群体所接受，而其倡导的高性价比住宿理念，更是迎合了时下中小企业商务人士、休闲及自助游客的消费需求。
和其他行业一样，快速的市场扩张之后总是会面临行业的洗牌，一些跟不上市场节奏、反应滞后的企业会在一轮又一轮的行业调整中退出市场。
在这样的过程中，市场上的品牌有明显集中化的
趋势，如家、7天、汉庭、锦江之星、莫泰、速8、格林豪泰是如今市场上出镜率最高的几个品牌，“7天”在这些品牌中最年轻，但是其发展速度却是最快的。
从05年在广州开设第一家门店开始，截止到09年9月底，7天已经拥有283家开业分店，而在09年11月，七天更是在纽交所上市，在短短四年间创造了一个资本神话。
一、核心能力的定义
技术能力是创新的基础，而在所有技术能力中，最高层次的便是技术核心能力，这是在长期创新过程中形成的独特的、系统的、令竞争对手难以模仿的能力。
换言之，创新的最高境界便是将创新成果转化为核心能力，成为企业在市场上屹立不倒的杀手锏。
纵观7天的发展历程，最重要的一次腾飞便是06年11月外国风险投资华平基金的巨资注入，当时尚处于市场小字辈的7天，最吸引风险投资的，便是其毛利率高于50%的指标，而在这个指标背后，则是7天出色的成本控制能力。
7天的CEO郑南雁不只一次地在公开场合强调，“控制成本”是7天酒店的核心竞争力，也是7天酒店所有创新的出发点所在。
核心能力并不仅仅局限于核心技术，而是企业不同方面能力的整合成果。
我们可以把核心能力理解为，企业把各方面的创新成果结合在一起，为企业谋求效益最大化的能力。
7天的核心能力就是一种整合能力，作为一种整合能力，核心能力分为内部整合和外部整合，而内部整合又分为企业经营整合和技术整合，我们在7天的核心案例中重点关注内部整合能力，即7天的企业经营整合和技术整合。
控制成本是所有企业都在努力追逐的目标，而7天却能把它升华为核心能力，这得益于7天在经营整合和技术整合上出色的造诣。
二、7天的经营整合能力
经营上的整合能力是7天成本控制的关键，也是创造高毛利率的直接原因。
而7天在经营上的成本控制可以简单地分成三类：控制产品成本、控制管理成本、控制行销成本。
（一）控制产品成本
在以郑南雁为首的七天五人核心管理团队中，竟无一人出身酒店行业，负责工程和流程的副总林粤舟，此前从事IT；负责连锁管理的韩俏帆之前曾先后在7-11、BP便利店任职5年；开发副总黄骥以前在荷兰某公司亚洲区任中国区采购总监；而营销总监李春田则来自都都文具。
当然，这个团队有一个不能忽视的特点———连锁、营销经验丰富。
正是由于团队的特殊人员构成，7天敏锐得发现了顾客最关键的诉求点，以此诉求为关键切入点，重新诠释了经济型酒店的概念。
“经济型”就是要让客人花最少的钱买更多的东西和服务。
“连锁”是质量、品牌以及控制成本。
“那么如何保证消费者的核心需求，我们如何花更少的钱要最大可能满足客人，就是我们要花时间去研究的课题。
”郑南雁说。
7天管理团队花了大量的时间去搞清楚“什么是消费者的核心需要？什么是非核心需要？”
如果把酒店比喻为一个制造企业，那么酒店的客房就是它的产品，7天对于客房这种产品有着更为另类的理解。
他们认为酒店就是用来睡觉的，所以对床和被套的质量他们相当重视，“我们酒店的床和床上用品是按四五星级酒店的标准来准备的”。
同样，他们认为洗手间也相当重要，“我们洗手间定的标准也相当高，比如为了保证淋浴质量，我们专门安装了给水加压设备”。
但是7天的窗户，小到被业界认为可与监狱媲美。
郑南雁对此解释：经济型酒店一般都面向马路，窗户越大意味着会越吵。
跟砌墙相比，大窗户的成本显然更高。
同时，小窗所用的窗帘较少，“清洁工人打扫花的时间也更少。
”
“在核心需求上我们做加法，在非核心需求上我们做减法。
”郑南雁说。
在7天看来，比如窗户、桌子的抽屉等都是非核心需求，桌子没有抽屉无关紧要，同时还方便了卫生人员搞清洁。
7天团队的理念就是———在非核心需求上省下20块钱，再花几块钱增加到核心需求上去，这样酒店和消费者都能得到好处。
“我们房价比对手要低20%，但是核心需求与对手的质量一样，利润也与对手一样。
”
至今，郑南雁仍被业界誉为“成本杀手”。
一个房间投入成本约5万，而其竞争对手是7到10万。
“其实我们单一成本也不低，只是我们改变了成本结构，各方面的成本组合起来后较低。
”
7天在客房这个主打产品上的煞费苦心，直接为公司带来了漂亮的财务数据，但是产品成本的控制并不是7天成本控制的全部。
（二）控制管理成本
7天的管理制度是时下流行的扁平化架构，与其他酒店不同，7天并不设置区域经理，而是以平台构建全国网络，每个单店直接向总部负责，这样就大大精简了管理人员，降低了人员成本，同时，7天的财务系统也是出乎意料的简单，十多家店仅需要一个会计。
在7天，店长有着超乎想象的权力。
“除了服务标准，其它方面我都可以变。
”7天北京朝阳门店店长王伟说，“我的上面没有直接领导。
相当于是公司给了我500万（投资），我自己来当CEO。
”
7天只通过财务和业绩来控制及考核每位店长。
每季度，7天会对所有店长进行考核，内容涵盖盈利情况、客人满意度等，并最终作一个全国性排名。
入住率是考核的硬指标—每个月的平均入住率不得低于85%，如果在半年内低于此标准，店长将被更换。
郑南雁很少关心财务，只注重内部系统的流转。
于是，7天创办伊始，店里不设会计，重心放在整个流程。
后来7天壮大了，企业运转得挺好，单店没会计的传统也延续了下来，“目前只在北京和广州设有财务中心”。
理由很简单：如果一两个店出问题，顶多几万块钱，但是要像其他酒店那样做，得多花好几百万。
但是7天并没有一味地精简机构，为了提高效率，七天在重点城市设立了布草管理中心，专门负责各个单店的浴巾及床上用品的管理配置，这样一来，7天的运转效率将大大提高，这么做的目的也只有一个，控制管理成本。
（三）控制行销成本
“我们这个团队在经济型酒店中最为另类，其中最主要的表现就是营销。
我们几乎全部做会员的生意，每天到7天住店的客人中有
85%以上的都是来自与会员相关的体系，这在行内是绝无仅有的，其它竞争对手都远低于这个水平。
”郑南雁认为，会员制的推广策略是7天区别于其他酒店的一大特色。
从一开始，7天就摒弃了依靠旅行社和酒店代理机构的方式，坚持推广会员制。
传统酒店每卖出一间房，分销代理商就要抽走20%甚至更多的交易额。
然而，7天采取会员制营销却节省了大部分的分销成本，而且能把更多的利益回馈消费者，这样有助于培养会员的忠诚度。
7天目前已搭建了行业内最庞大的会员体系，拥有会员超过500万。