运营、决策及统筹规划针对痛点：❖由于思维方式、眼界、本位主义等问题，被动接受上级指挥，不知道如何设计并进行公司运营❖中高管缺乏决策意识与决策能力❖时代在变、观念在变，旧的领导方式很多已经不适合新的世界；❖知道要变革但是不知道怎么变❖领导、管理者缺乏预见性、变革与创新能力，人云亦云，听风就是雨，越改越乱❖不变革等死，变革了立即找死！❖不知道如何统筹规划❖大局观不够，本位主义与狭隘的现实主义严重培训后感受与关键收获❖感受：变革是生存与发展的必须！❖知道：决策是管理者关键的任职能力❖知道：决策者必须采用科学的决策机制，对组织负责❖知道：变革与创新是手段，绝对不能成为目的。
❖知道：变革可以学习，不能复制！❖掌握：根据行业、企业的特点进行科学变革运营方式的方法❖掌握：根据企业的特点变革，提升领导力的方法❖掌握：具备大局观的统筹规划的方法培训对象：公司中高层管理管理者培训时间：32天×６小时/天=18小时课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法课程大纲分享与分析（30分钟左右）❖我们是如何确定运营策略的❖我们为什么要确定这样的运营策略❖公司里面都是谁在决策❖决策时都会考虑什么因素❖为什么要做变革❖变革一般会遇到什么问题❖变革的动力在哪里❖我们在公司运营、管理中都遇到哪些依靠老办法难以解决的问题❖我们做过的变革与创新为什么会成功/失败❖我们变革的着手点是什么❖我们配置公司资源的依据是什么1. 新时代新政策新员工新要求新思想❖了解时代的变化◆价值观◆科技发展◆经济趋势◆物质基础◆行业趋势◆国家政策◆城市发展◆消费理念◆科技与人的关系◆新的用工关系●工作与职业边界模糊●工作与雇佣分离●劳动力即时对接●无差别就业机会增多●劳动派遣逐渐减少，但需求仍然存在●劳务外包换装出场●产业结构调整性失业增多●劳资摩擦性失业增多◆工作与生活的关系❖理解员工的变化◆人生追求◆对自己未来的规划◆求职心态◆工作心态◆对领导态度◆对同事态度◆对工资的要求◆对酬劳的态度◆对奖惩的态度◆跟随性◆自主性◆自觉性◆理性与感性◆离职心态◆对跳槽的态度◆对技能的态度◆对经验的态度◆人才断层❖新的用工思想◆牛顿力学的“控制”式管理◆GE的“失控”型管理◆案例介绍●稻盛和夫的阿米巴管理●海尔的“人单合一”●大批返聘的业务骨干、中层干部●实习生的使用●共用的工程师●不收管理费的劳动派遣●谷歌的用工管理●高铁的劳动派遣用工●HR外包●每天5%员工缺岗的护理部◆人力资本管理思想：合作、共赢、分利◆平台意识◆自组织、自管理◆正向激励为主◆充分的尊重◆有兴趣的工作◆给予更多的引导、教练、机会2.变革的生命力❖变革的意义❖组织变革的力场❖组织变革的压力和动力❖组织变革的阻力◆个体阻力◆组织阻力❖变革必须付出的代价❖变革与创新提升领导力的案例解析◆百度◆小米◆海底捞◆海尔◆华为◆小米◆顺丰3.变革的组织与管理❖组织变革的诊断❖变革的思想从何而来❖变革的目标如何设置❖组织变革的两种方式❖变革的任务如何设计❖关键领导力——变革的宣贯❖变革的推进与总结❖克服组织变革阻力的方法❖组织发展干预技术的四种类型❖变革实操演练◆每组设计一个变革课题与变革方案（20分钟左右）◆选三组讲解自己的变革方案（每组10分钟左右）◆老师引导学员讨论变革方案（可行性、可靠性、经济性、持久性、可推广性）（20分钟左右）4. 变革的思维工具❖常见思维障碍◆习惯性思维障碍◆直线型思维障碍◆权威型思维障碍◆从众型思维障碍◆书本型思维障碍◆自我中心型思维障碍◆自卑型思维障碍◆麻木型思维障碍❖创新思维方法◆发散思维◆收敛思维◆想像思维◆联想思维◆辩证思维5.变革的设计工具❖鱼骨图法❖5个WHY分析法❖橄榄球定律❖头脑风暴法❖六顶帽子思维法与训练❖设问检查法❖逆向转化法❖特性列举法❖缺点列举法❖希望点列举法❖成对列举法6.着眼领导力提升的管理变革类型◆决策方式变革◆流程变革◆沟通变革◆培训变革◆岗位设置变革◆工作计划变革◆会议管理变革7.战略决策与运营❖决策的本质❖决策者的职责❖谁能决策❖归因、洞察力（30分钟左右）◆归因◆归因的类别◆成败归因的维度◆洞察力◆人际洞察力◆人际洞察的三个过程◆洞察力的养成❖个人决策（20分钟左右）◆什么是个人决策◆影响个人决策的因素◆决策过程模型●基本假设1：纯理性人●基本假设2：有限理性人•启发式思想•前景理论的主要假设◆个人决策风格●均衡型●冲动型●怠惰型●风险型●谨慎型❖群体决策◆群体决策的概念◆群体决策的优缺点◆群体决策的方法●会议讨论●列名（演练）●头脑风暴❖战略案例◆华电◆株洲电力机车◆万达集团◆万科集团◆神华煤制油◆浙能集团◆徐州贾汪◆一带一路❖什么是战略❖战略的特征❖战略的作用❖战略的层次❖战略的类型❖了解业务的变化◆行业价值链分布◆供需双方的关系◆对产品与服务的期待◆对质量的要求◆对交货的要求◆对货款的要求◆对价格的要求◆对技术的要求◆对服务的要求◆对业务伙伴的忠诚❖战略制定的组织❖战略的制定工具与使用方法◆SWOT分析◆PEST分析◆波士顿矩阵◆关键成功要素、核心竞争力分析◆五力竞争模型◆结构-行为-业绩模型◆增长三层面论◆内部因素评价矩阵◆外部因素评价矩阵◆战略地位与行动评价矩阵◆竞争态势矩阵◆麦肯锡7S模型◆3C战略三角模型◆比标赶超◆能源行业战略制定演练❖战略分解的工具与使用方法◆战略地图BSC◆逻辑树与思维导图◆价值链分析◆利益相关者分析◆职能战略分析◆平衡计分卡❖战略与运营决策必须回答的问题◆“要”与“需要◆界定与衡量“需求”的关键六要素◆制定市场定位策略的四个问题◆决策运营变革的六个问题◆决策“链接资源而共赢”的运营战略的三个问题◆决策增值商业利益的六个问题◆决策精准营销传播策略的六个问题❖竞争战略必须考虑的要素◆竞争对手◆赶超标杆◆竞争资源◆竞争手段与方法❖运营战略必须考虑的要素◆品牌定位◆服务对象◆选址◆服务内容◆服务方式◆渠道管理◆信息管理◆客户关系管理◆技术管理◆人力资源管理◆计划管理◆质量管理◆流程管理◆制度管理◆费用❖组织职能战略必须考虑的要素◆控制◆效率◆费用◆敏捷与柔性❖战略运营的案例◆古运河资产投资公司◆仁恒地产◆华为集团◆阿里巴巴◆国家电网◆安龙物业管理公司◆爱珂玛物业管理公司◆云南驰宏矿业有限公司◆沈阳造币厂◆江苏盛虹集团公司◆南京德兴汽车公司◆徐州宗申◆南京康尼机电科技有限公司❖企业运营模式类型❖企业运营创新管理的思路◆公司成长战略◆业务竞争战略◆职能战略❖运营模式解析◆最有成分系统战略◆利润乘数模式◆稀有资源占有模式◆地区领先模式◆基础产品模式◆专业化利润模式◆客户发觉模式/客户问题解决方案模式◆配电盘模式◆行业标准模式◆原料控制模式◆速度创新模式◆独特产品模式◆产品金字塔模式◆跟进尾随模式◆创业家模式◆价值链定位模式◆售后利润模式◆经验曲线模式◆低成本企业设计模式◆客户系统经济学❖战略控制指数与战略控制方式❖运营创新的工具◆组合转变◆7S模型◆稳定收益◆现金流◆价格构成模糊◆交易点◆两次盈利◆产业衍生◆风险转嫁◆联姻◆从劳务到技术◆不受经济周期影响◆群落化生存◆切割产业链◆错时经营◆联盟壁垒◆工作设计创新◆组织结构创新◆组织运行创新❖系统思维与统筹管理◆什么是系统◆系统五要素●组份●结构●环境●功能●演化◆系统的属性●系统的整体性-涌现特征●系统的层次性●系统的相关性●系统的功能性和目标性●系统运行的有序性●系统的适应性◆什么是系统思维◆案例解析●隆中对●毛泽东的指挥艺术◆系统思维的步骤●直觉●浑然整体观●解析思维●微观认识●合成思维●系统观◆系统思维的思考方式●从大看小●由长看短●正负兼顾●左右照应●见人见事●辩证分析●分层解决◆系统思维统筹规划的步骤●确定问题●要因分析●制定方案●计划行动●方案实施●评价结果◆系统思维的方法与工具●鱼骨图●思维导图（演练）●六顶思考帽（演练）●协同(演练)●叠代●混沌●行动主体与聚集●关联（演练）●过程●适应与优化●自组织●自我羊群◆系统思维在统筹管理中的运用●工作计划的5w3H（演练）●营销的6S●生产管理的九大因素系统●执行力的八大因素体系（演练）●企业文化对战略支持的7S要素●战略分析的SWOT模型●战略分析的PEST模型（演练）●目标的四维系统（演练）●薪酬与激励的双因素模型●工资的结构化设计●工作效率提升的思维导图（演练）●问题员工分析模型●信息分析的“六问”●流程系统●系统化规范管理模型。