估表现
➢ 确保业务计划的执行
理解市场
➢ 设定愿景、使命和目标 ➢ 驱动对市场的分析 ➢ 确定潜在的机会和目标
➢ 评估业务和流程的表现 ➢ 需要时对业务计划进行修改
管理业务计 划并评估表
现
进行市场细分
STEP5：融合并优化各产
品线的业务计划
➢ 在产品线内融合和优化业务 计划
➢ 跨产品线融合及优化业务计 划
➢ MM：Market Management（市场管理） ➢ 市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选
择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业 务成果的战略与计划。
MM流程，重点解决研发的输入问题，即 研发项目任务书。
理解客户需要的六大步骤
STEP1：理解市场
STEP6：管理业务计划并评
华为如何看待过去的成功
我们过去的成功说明，只有大市场才能 孵化大企业。选择大市场仍然是我们今 后产业选择的基本原则。但是，成功并 不总是一位引导我们走向未来的可靠向 导。我们要严格控制进入新的领域。
《华为基本法》
传统领导者的角色
被问责
监督人
协调人
火车头
华为的管理原则
我们遵循民主决策，权威管理的原则
直接与市场份 额驱动相结合
客户需求 购买影响因素 质量方案
关注与竞争有关的八个购买理由
$APPEALS
价格（$ Price） 可获得性（Availability） 包装（Packaging） 性能（Performance） 易用性（Ease of Use） 保证性（Assurances） 生命周期成本（Life Cycle） 社会接受程度（Social Acceptance）
➢ 制优化各 产品线的业务
计划
M市ark场et及pla客ce 户Cu需saton求md e与r Wa需nts要and
Needs
进行组合分析
制定业务战 略与计划
STEP4：制定业务战略和计划
➢ 确定细分市场的目标和策略
STEP2：进行市场细分
➢ 确定市场细分结构 ➢ 确定初步的目标细分市场
如何分析和评估市场机会点
市场 空间
市场增 长率
获利 潜力
战略 价值
客户的心声
➢ 我关心花钱，但是更关心挣钱 ➢ 给我提建议，而不是总问我买什么
解决方案式营销
根据客户所处的环境、投资计 划、面临的挑战、存在的痛苦 提出一系列相应的解决措施。
解决方案是面向客户，围绕客 户，满足其需求并促进其成功 的方案。
华为历程
1987年，任正非先生集 资2.1万元人民币创立了 华为公司
2013年，华为成 为世界上最大的 通讯设备制造商
什么是企业文化
指企业在经营实践中，逐步形成的为全 体员工所认同、遵守、带有本企业特色 的价值观念、经营准则、经营作风、企 业精神、道德规范、发展目标的总和。
企业文化的5个要素
企业环境
STEP3：进行组合分析
➢ 直接竞争分析 ➢ 审视战略定位 ➢ 审视财务分析 ➢ 选择投资机会并排序 ➢ 审视差距分析 ➢ 确定业务设计
➢ 确定对客户及我方的价值
➢ 推动多个功能部门提供输入信息，制定业务战 略和计划
客户需求分析
$APPEALS关注于开发正确的产品：把客户的要求转换为产品 和服务的属性
Availability $ Price
Packaging Performance
Ease of Use
Social Acceptance Life Cycle
Assurances
关注最终客 户需求的开 发
交付成功的产品 交付成功的共享
优化投资组合
投资组合分析就是根据确定的市场机会、对
企业能力的评估结果来确定业务策略，进而
➢ PDT核心组在概念阶段组建 ➢ 外围组在计划阶段成立 ➢ 核心小组组长在不同功能中发挥
直接的、综合性的影响 ➢ 组员完全代表相应的职能部门 ➢ 职能部门经理（资源经理）关注
于建立优秀的部门，而不是日常 的决策
跨职能部门团队
PDT职责 ➢ 对产品的整体成功（客户满意、利润）负责，包括产品开发
（质量、成本、进度、特性）和按时保质的整体交付（产品、 资料等）负责； ➢ 执行PDCP签发的合同，履行承诺达成项目目标； ➢ 管理和执行产品开发流程中各种不同的业务和技术要素，并及 时做出决策，按时按质按合同完成各阶段的活动和交付。需要 时，主动从功能部门管理层和IPMT/ BMT那里寻求帮助； ➢ 定期在IPMT/ BMT和功能部门会议上汇报进展情况，或者定 期提交书面报告。
《华为基本法》
委员会的任务
目标
方向
公司整体利益和最终业务目 标；业务全流程视野
管控
委员 会
方向上的务虚，不陷入日常 事务审批
建议
对管理的领域进行管理和监控
向公司最高层提供决策建议
委员会的运作
业务流程范围内 强相关的实体组 织角色代表
A
组成
B
意见
负责委员会的 相关决议贯彻 落实
委员会
C
执行
D
专家
全局角度代表 本业务领域发 表意见
确定产品开发的投资。
+
+
市场吸引力
-
方案的竞争位置 +
研发结构化流程
IPD主流程的阶段划分和里程碑
CDCP
PDCP
概念
计划
开发
验证
ADCP
LDCP GA
发布 生命周期
TR1
概念
TR2 TR3
计划
TR4
开发
TR1：产品需求和概念评审 TR2：需求分解和规格评审 TR3：总体方案评审
生 产
初 TR5 始 产 品
衡量标准
➢ 衡量标准主要用于衡量产品开发能力和过程 ➢ 由硬指标和软指标两方面组成，前者包含财务指标、
开发周期等；后者主要体现产品开发过程的成熟度
市场计划MPP流程要素
➢ 协调资源 ➢ 监控项目 ➢ 上市准备
跨职能部门团队
➢ 由市场、开发、测试、生产、技术支援、采购、财务 等不同部门人员组成的团队
—— IBM董事长 Lou Gerstner 大会发言，IBM Raleigh NS，1996-7-12
IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗。 IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它 的重要性。
—— 华为公司总裁 任正非
华为的产品管理变革原则
要穿美国鞋，就必须削足适履 先僵化、再固化、再优化
细、具有较高正确性的业务计划，PDT提交该计划给IPMT评审，如果评审通 过，项目进入开发阶段。PDT负责管理从计划评审点直到将产品推向市场的 整个开发过程，PDT小组成员负责落实相关部门的支持。 3. 开发阶段----产品按计划研发，各部门全力配合。 4. 验证阶段----验证开发的产品是不是满足当初的设计要求。 5. 发布阶段----产品正式对外发布，可以进行大批量销售。 6. 生命周期-----任何一个产品都不会一直生产下去，产品开发完成，即进入生 命周期阶段，公司根据市场情况，决定产品和服务是继续进行还是终止。
IPD核心思想
IPD（Integrated Product Development）集成产品开发
起源
源于PACE(Product And Cycle-time Excellence ，产品及生命周期优化法)理论，这个理论是由业界 最佳产品开发模式提炼而成的，再经过IBM的实践 和整理，IPD现在已经成为一套产品开发的方法论。
HW Elements SW Elements
Subsystems
Hardware Software
Technology
共享开发/通用零件
异步层
成功的产品
- 价格 可获得性 包装 易性用能 保证书 生命拥有成本 社会接受程度
客户$APPEALS
项目 &管道管理
125 %
100 %
% of 85% Direct Developm
W~~B~~S
~~~ ~ ~~~ ~
Pert / CPM
主要/详细时间表
V
V
V
V
V
V
Gantt
V
V
信息技术
反馈
汇报
VV
VV VV
$
VV
Time
05
01234567
团队
时间/成本/性能跟踪
$ Time
预算 工作授权 资源分配.
执行
研发项目管理和管道管理
管道管理是指结合业务策略，对比分析核心业务和非
核心业务，实现开发项目的优先排序和所有资源的 动态平衡，最终使投资效益最佳。
(+) Ts
Tim e
Flow (-)
Time to Profit 12 Mo
Defn
GA
获利时间
优化投资
+
+
--
方案的竞争位置 + 组合分析
市场划分的吸引力 结构
Market
跨部门的团队
最好开发模式
Platforms Applications Subsystem 1 Subsystem N
Integrated Offerings Platforms
IPD框架
IPD的精髓是IPD框架，有七个方面
1. 客户需求分析 2. 优化投资组合 3. 异步开发模式 4. 跨职能部门团队 5. 结构化流程 6. 项目管理和管道管理 7. 衡量标准
快速开发和导入的衡量 标准
Innovation
Cycle Time
Cash
Time to
Flow