战略、目标：外部效益、适应、顾客满意
内部系统
经营目标：强调产品线
计划和预算：基于成本和收益的利润中心
正式权力：产品经理
条件： 多元化很成熟； 有全面人才及经营资源
优势
1. 适应不稳定环境下的高度变化 2. 由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意 3. 跨职能的高度协调 4. 使各分部适应不同的产 品、地区和顾客 5. 在产品较多的大公司中效果最好 6. 决策分权
0
小 组织规模 大
5
技术服务要求对组织设计的影响
新产品开发
组织结构特点
产品制造/服务提供
协调
• 不定期会议
互 相
面对面
调
• 跨部门团队
整
• 横向沟通
计
• 定期会议
划
产品传送
• 纵向沟通
标
• 计划
准
• 规章
化
6
外部环境与组织关系
环境特点 组织特点
环境特点 组织特点
稳定
少数外部因 素相似
因素保持相 同或变化慢
应收帐务
产品设计 产品生产
劣势
1234....缺 外 员 企乏 国 工 业可 组 忠 变控 织 诚 化性 变 度 缺化低乏快
12
矩阵式组织架构
总裁
产品经营经理 设计副总裁 生产副总裁 市场副总裁 财务主管 采购经理 产品经理A 产品经理B 产品经理C 产品经理D
13
矩阵式组织特征概括
关联背景
结
构：矩阵式
组织分权化 大型组织决策太多，统一高 小型组织
层做，决策慢，强调更多的 分权，在较低层次上作决策
组织复杂性 大型组织要保持对大量人员 小企业人员少，业务单一，
的控制，必须要形成多层纵 结构简单、清晰 向结构和多种横向结构
管理人员比率
雇 75 高
员
层
百 50 分
管 理 人
比
员
25
专 业 人 员
办 事 人 员
22
经营目标：强调产品线和某些职能 计划和预算：基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功 正式权力：产品经理，取决于职能经理的协作的责任
优势
1. 使组织在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率 2. 公司和事业部目标更好的一致性效果 3. 获得产品线内和产品线之间的协调
劣势
1. 存在过多管理费用的可能性 2. 导致事来部和公司部门间的冲突
事业部 3
生产 研发 财务 营销
生产 研发 财务 营销
生产 研发 财务 营销
例
Info-Tech总 裁
电子出版部
办公自动部
实业部
生产 研发 财务 市场
生产 研发 财务 市场
生产 研发 财务 市场
15
事业部式组织特征概括
关联背景
结
构：事业部式
环
境：中度到高度的不确定性，变化性
技
术：非例行，部门向较高的相互依存
18
区域式组织模式
总裁
地区1
例:Apple电脑公司
地区2
地区3
首席执行官
地区4
Apple产品部
美国Apple 分部
各地区销售 服务和市场 部门
注：地区自主经营的地区分部
欧洲Apple 分部
西欧 北欧 法国 南欧
太平洋 Apple分部
加拿大 澳大利亚 日本 拉丁美洲
19 远东
区域式组织特征概括
关联背景
劣势
1. 导致员工卷入双重职权之中,降低人员的积极性并使之迷惑 2.意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训 3.耗费时间,包括经常的会议和冲突解决 4.除非员工理解这种模式,并采用一种大学式而非纵向的关系 5.来自于环境的双重压力以维持权力平衡
14
事业部式组织模式构架
总裁
事业部 1
事业部 2
优势
1.反应时间得到有效缩短，决策更加 快速， 以获得更多顾客满意度 2.部门间障碍减少意味着完成任务团 队有意识地去获取合作 34..员上劣工层士管气理势提 费升用减少了，团队取代了 管1.转理变过程漫长、困难，管理者角色 转变、 信息系统重新设计，团队氛围营造 2.协调时间长 3.团队组织分析1与1 组织目标的分离
组织结构
公司规模
1 组织规范化 2 组织分权化 3 组织复杂性 4 管理人员比率
行业环境
1 环境的不确定性 2 对环境不确定性的适应 3 对环境资源的控制
技术服务要求 1 行业特点 2 部门技术特点 3 工作流程
3
公司战略与组织的关系
卓越组织，战略与组织关系
战略方向 接近客户 迅速反应 明确经营重点与目标 鼓励创新
团队形式 参与性 分权 部门很多 广泛模仿
例：
化妆品 简单
例：
环境复计杂算性机
复杂7
根据所处行业、技术特点及自身条件，企业一般采取以下 一种组织模式
大
规 模
职能式
小 创业
事业部式
混合式 区域式
矩阵式
蜂窝式 横向式
动态网络式
企业周期
成熟
8
职能式组织框架和特点
总裁
生研营人行财 力
产发销资政务 源
关联背景
劣势
1
3. 失去了深度竞争和技术专门化
4. 产品线间的整合与标准化变得困难
20
由纵向转向横向型结构的再造工程
纵向职能式组织
再造职能组织以 增加过程覆盖层
再造成为彻底 的横向过程
21
创业企业组织构架原则: • 组织结构要简单 • 对企业的控制主要依赖高层领导者的监督 • 通过组织构架突出创业企业核心能力 • 组织规范化不要太强 • 组织构架要不断变化发展 • 组织要强调柔性及灵活性
动态网络组织
外包3 关键职能部门
公司总部
例
外包1（产品生产）
特征
只限于从事自身擅长的活动,其余外包，包 括对内、对外的分包
外包2（营销）
优势
12345.....结 可 灵 专 投构 以 活 注 入精 驱 迅 于 资练 动 速 核 本公 反 心 低司应技等能速发展
产品分销 广告
时装公司总部 （经纪人）
如何设计企业组织架构
杨卫 远卓管理顾问公司
二零零零年四月
1
组织是由人及其相互关系组成的精心设计的结构和 协调动活动系统，有确定目标，同时与外界保持密 切联系
整合资源 达成目标
为创新 提供条件
突出适应 环境变化
2
在设计组织结构时，应考虑公司战略所决定的运作目 标以及环境、技术、规模等因素
公司战略
1 经营性目标 2 核心技能 3 高层管理者的要求
劣势
1. 失去了职能部门内部的规模经济
2. 导致产品线之间缺乏协调
3. 失去了深度竞争和技术专门化
4. 产品线间的整合与标准化变得困难
16
混合式组织模式构架及特点
例 Sun Petroleum Product
总裁
首席法律 人力资源
顾问
经理
技术前 总裁
财务服务 副总裁
资源与战略 高级副总裁
燃料副总裁
规范，集权 部门少
少模仿其它 企业
大量外部因 素不相似
因素保持相 同或变化慢
规范 集权 部门多 某些模仿
环境 变化
例：
软饮料瓶 环境特点
组织特点
例：
保险公司 环境特点
组织特点
不稳定
少数外部因 素相似
因素变化频 繁且不可预 期
团队形式 参与性 分权 部门少 迅速模仿
大量外部因 素不相似
因素变化频 繁且不可预 期
组织设计 简单的结构， 精简的
人员 分权化的增强创业精神
例：3M 鼓励创新
给予雇员15％的时间尝试着做每一件事情
4
公司规模对组织的影响
大企业
小企业
组织规范化 大企业要依靠规章、程序和 小型组织可通过管理者个
书面工作，实现标准化，对 人观察进行控制，规范化 雇员会部门进行控制。大企 可以不高。其行为更多为 业中加强规范化非人格化行 自发的偶然性的行为 为何工作方式
劣势
1. 对外界环境变化反应较慢 2. 可能引起高层决策堆积、层级超负荷 3. 导致部门间缺少横向协调 4. 导致缺乏创新
5. 对组织目标的认识有限9
蜂窝式组织构架及特点
队员
分公司1
分公司3 队员
团队1
队 员
分公司2
职门能1 部 职门能6 部
职门能2 部 总部 职门能5 部
分公司4
队员
职门能3 部 职门能4 部
结
构：区域式
环
境：中度到高度的不确定性，变化性
技
术：非例行，部门向较高的相互依存
战略、目标：外部效益、适应、顾客满意
内部系统
经营目标：强调产品线
计划和预算：基于成本和收益的利润中心
正式权力：产品经理
条件： 多元化很成熟； 有全面人才及经营资源
优势
1. 适应不稳定环境下的高度变化 2. 由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意 3. 跨职能的高度协调 4. 使各分部适应不同的产 品、地区和顾客 5. 在产品较多的大公司中效果最好 6. 决策分权
团队1
团队1
优势
团队工作带来的高效 运作灵活 决策当地化
要求
员工素质高且统一 企业文化提倡团队精神 运作流程标准化
10
横向式组织架构及特点
高层管理
过程协调者
团队
团队
团队
新产品开发过程
过程协调者
团队
团队
团队
订购执行过程
过程协调者