文化撞击下的惠普何去何从
惠普企业家精神与企业文化：
企业文化是由企业环境、价值观念、英雄人物、礼节和仪式、文化网络5个重要因素组成的。

——特雷斯·迪尔，阿伦·肯尼迪对于惠普公司发展的前四五十年而言，他们的英雄人物一直都是比尔·休利特和戴夫·帕卡德。

1939年两人合伙创立会偶，并以卓越的管理实践与可信赖的创新产品而闻名。

几乎所有企业的创业历程都决定了企业文化的形成，惠普当然也不例外。

领导作为经营思想和战略的制定者对文化产生重大影响。

比尔·休利特和戴夫·帕卡德亲手将惠普公司从汽车房变成了车间，从合伙企业到股份有限公司，正如对待自己一手养大的孩子，他们总是小心谨慎，兄弟情谊又让他们懂得完美配合以及公平的重要性。

于是，日复一日，起初的“惠普之道”就成型了：重视利润增长而不是总收入增长，鼓励团队合作，进行开放式管理，采取完全雇佣政策，使用均等薪酬，以及采用灵活的办公时间制度等。

此后，惠普领导阶层换届相对比较频繁，1999年7月，惠普又迎来了一位大人物卡尔利·菲奥里纳。

她是一位具备独特魅力的女性，聪明、自信、健谈、有抱负、沉着、坚定，几乎所有褒义词都可以用来形容这位“冰山美人”，但不得不承认的是，她也是一位自我奋斗者。

从人格分析来看，她属于典型的力量型（C型）。

力量型的人，永远充满动力，他们会充满理想，勇于攀登高不可攀的顶峰，总是对准目标前进。

她有不二定律：“现在就按我的方式去做！”上任期间，卡尔利·菲奥里纳基于自己的意志，始终坚持改革创新的迫切性，秉持“取其精华，并彻底改造其余部分”的态度对公司作出战略改变。

具有高度责任感的惠普企业文化以越走越远。

新的企业文化包含了管理实践，也包括大部分竞争对手所采用的薪酬制度。

从以人为本到绩效导向：
在20世纪40年代，比尔·休利特和戴夫·帕卡德下定决心，不让惠普成为一家只会雇佣人和解雇人的公司。

在当时那个电子工业还完全依赖于政府支持的年代，这种做法是非常鼓舞人心的。

不过在1970年以后的那段经济衰退期，当公司生意遭到严重打击时，比尔·休利特和戴夫·帕卡德这一集体性的魄力经受住了考验。

他们并没解雇工人，而是包括自己在内的所有员工都减薪10%，同时每人都减少10%的工作时间。

就这样，惠普在没有牺牲一个员工的情况下，经受住了衰退期的风风雨雨。

而卡尔利·菲奥里纳上任后，收购康柏，此时的康柏正在走下坡路同样在经济不景气的时期。

合并后的公司有待大幅度提高运营效率，2001年，惠普裁员11000人，康柏裁员6000人。

卡尔利·菲奥里纳重视利用薪金激励管理人员，将货币激励与绩效目标仅仅挂钩——完成公共目标，发放少量奖金；完成更高的内部目标，发放大量奖金。

卡尔利·菲奥里纳的管理经营模式，与前人相比具有更大的博弈性。

从事业部制到前端—后端二分式重组制度
事业部制组织结构图
上图只是一般事业部制组织结构图，并非针对惠普，但我们还是可以看出此制度一些优劣。

总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题。

各事业部可以自由自在地追求新产品理念，同时能够自负盈亏，职责鲜明，有利于企业的发展，事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。

但是公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。

卡尔利·菲奥里纳上任后，宣布推行前端—后端二分式重组制度。

一大前端集团为公司客户提供服务，另一大前端集团为其他消费者提供服务；一大后端集团负责研发和生产计算机，另一大后端集团负责研发和生产打印机和成像设备。

虽然这种制度可以弥补事业部制的不足，但在当时的惠普实行存在太多限制因素，实践证明，卡尔利·菲奥里纳的一意孤行是不正确的。

“惠普之道”与企业发展：
1999年，对于惠普来说是不寻常的一年，这一年，他们改变的不仅仅只是一个领导人而已，改变的更是一种态度，一种文化。

所以这也注定了1999年将是惠普业绩的一大转折点（无论是好是坏）。

从附件表格2分析，惠普公司1998年至2002年净收入增长率分别为10.6%,7.8%,15.4%，-9.1%,24.9%，1998年至2002年运营收益即利润分别为-1.7%,13.0%,12.4%,63.2%,77.3%。

从1999年的数据分析，收入增长率增加，而利润增长率却减少，可见卡尔利·菲奥里纳注重收入而非利润，这与初始人的观念向背。

这也是她没能在之后的几年里使企业发展更顺畅的原因。

一个企业的改革绝对是个漫长的过程，绝非一朝一夕之事。

由表3的分析可以看出惠普和康柏在合并前期所走的路线非常相似，至少从费用分析来看是这样的，2000年，两家公司的各项费用与90年代早期相比更为接近。

惠普和康柏虽在打印机和服务器市场各擅所长，但近年来渐走下坡，也力图找出有效的经营策略。

大环境今不如昔，两公司高层已感受到，除合并求强之外，别无他途。

虽然卡尔利·菲奥里纳的决策略为独断，但不得不承认的是她对市场有敏锐的洞察力。

从表2数据可以看出，合并后第一年新惠普业绩剖优，但鉴于上述原因的存在，我不认为增长率会一直上升。

"惠普之道"自六十年前由两位创办人创立以来，一直在随着时代的变迁，相应地衍生演化着新的内涵。

作为惠普公司六十多年来的立身之本，我们没有办法
否定“惠普之道”是推动惠普向前发展的动力源泉，然而不断对“惠普之道”进行创新改革，能否成为惠普获得持续成功的关键就在于改革创新是否尊重原有的“惠普之道”。

只看到表面状况，急于一时的个人独断对于惠普的长期健康稳定的发展是无益的。

惠普的改革之路还很长，我觉得惠普更需要一位这样子的领导人：对“惠普之道”有着独特情感又具有改革精神。