中国长城资产管理公司风险管理体系改进第3章中国长城资产管理公司风险管理现状中国长城资产管理公司基本情况中国长城资产管理公司在1999年经由我国国务院批准设立的金融企业。

企业的注册资本金为100亿元人民币且为国有独资。

企业的总部设立在北京，分部呈网状覆盖于全国三十多个省会及直辖市。

公司的主要业务架构如下图3所示：长城资产管理公司成立的初衷是为了解决国有银行的大量遗留不良资产，经过不懈努力长城资产管理公司将7000多亿自农行、中行、工商银行等大型国有银行的不良资产进行了处置挽回了大量国家资产。

最近为了加快向商业化发展的脚步，深入挖掘不良资产潜力、化解金融市场潜在危险，为金融市场的繁荣稳定，为国家经济的高速发展做出应有的贡献。

目前长城资产管理公司提出以中小型企业业务作为发展重点，提出应当建立更加多元化的金融服务，加强企业管理，提升企业核心文化，树立员工归属感和责任心。

并围绕传统的处置不良资产业务进行扩展开发出对各个金融企业及其相关企业的更加个性化的金融服务。

并多次被业界及政府主管部门评为‘‘杰出金融资产管理服务商”。

并初步形成了“传统资产经营管理、现代阶段性投融资、特色化专属金融服务、专业科学化平台业务”以及16个细类、90种产品的自己的业务体系。

长城资产管理公司的承办范围包括：中国长城资产管理公司风险管理的现状我国的金融市场还处于发展阶段，处于这一时期的我国AMC企业必将面临一个变化较多较快，风险较大，情况比较复杂的外部环境。

可以说长城AMC公司的创立就是为了解决上世纪末我国国有银行积累的大量不良资产。

为了解决这个问题国务院提出建立四大金融资产公司。

当时长城AMC公司从诞生起就面对着大量不良资产带来的风险。

在成长的过程中长城公司也遭遇了多次的风险问题。

在四大AMC公司成立之后的2001年，全年集合四家公司之力仅仅能够回收不到300亿元现金，完成一千两百亿元不良资产的处理任务。

长城AMC公司自成立起截至2001年回收了37亿元现金还不到当时每年向银行缴纳76亿元利息的一半。

可以说初生的长城AMC公司在面临这样大批量不良资产的处理时还缺乏应对风险，管理风险的能力与经验。

其后的2005年我国工商银行决定商业化第二次剥离可疑类贷款，贷款的总额达到4590亿元，分数35个资产包，为了抢占份额，长城资产公司高价接受了总额达到亿元的17个资产包。

其后由于这批资产的质量极差并贸然签定了免予追索条款，对资产的质量并未进行彻底的确认使得其后长城资产公司遭受了极大的损失。

其中仅沈阳办事处竞标中就以高出第二名%的亿元价格高价中标其后在政府回购中，营口市政府仅以报价2%-5%的价格进行回购。

可以说在这个事件中长城AMC公司的损失一方面为形势所迫，一方面是由于自身风险管理能力不足导致的。

之后又由于地方政府在企业破产过程中违规操作，一度使得长城AMC公司的破产清偿率低于1%。

其中仅湖北省在2003年之前就由于475个地方企业的违规破产行为导致包括长城AMC公司在内的3家资产管理公司破产清偿率降到%。

其后又由于受到地方政府的干涉长城AMC企业又遭受过多起债权“悬空”事件，其中长城AMC公司重庆办事处曾经接受过工行重庆市分行一处不良资产并将一家商场作为担保物。

但于2006年在并未知会长城AMC公司地方政府强行拆除了抵押物。

造成了债权“悬空”。

中国长城资产管理公司风险管理体系存在的问题随着风险管理理念的推广，长城AMC公司正在积极尝试进行风险管理体系的开发与构建，但在此过程中还存在许多问题，具体表现在以下几点：(1)长城AMC公司风险管理缺乏强有力的监督制约机制。

这主要表现在公司的管理层尤其是高级管理层对风险的管理尽管较为重视，但监管手段不足。

普通的审计部门无法对高级管理人员等进行有效的审查，高级管理人员对办事处的风险管理控制能力不足。

导致在一段时间内长城AMC公司办事处的风险管理只能够依赖于办事处主管人员的自觉，而高层主管的行为缺乏追责制度和外界的监督力度较弱，导致管理人员对风险管理的积极性不足。

由于国有AMC企业产权主体的虚置使得企业的风险管理权责混乱，长城AMC公司仍旧缺乏更加有效的风险管理结构，在公司高层中缺乏行之有效的制约。

虽然AMC企业的产权归属国家但是没有确切的所有者导致空悬。

在经营过程中使得管理层缺乏激励与监督造成风险管理层次模糊、组织结构与权责归属不明晰、缺乏高层监控与问责机制、处罚力度较小无法引起警慑。

风险控制依赖于执行层的高层管理人员，而外部监控与内部监督体制又有缺陷无法进行有效监督客观反映风险管理实际情况。

(2)长城AMC公司内控体系建设速度与业务发展的需要仍有较大差距。

随着长城AMC公司的高速发展，外部环境与风险也在不断变化。

这就对公司的内控机制提出了新的挑战。

长城AMC公司的内控体系还比较滞后，无法有效的为公司的经营与监管负担起金融风险管理的责任。

内控制度的发展跟不上日新月异的业务发展速度存在许多内控的空白之处，且由于长城AMC公司自身的审查部门权威性与实力较差无法对办事处实际的经营管理进行跟踪检查，对违规人员因为无法做到严格的追责，且缺乏有力的奖惩手段无法对企业经营中发现的问题进行具有威慑力的奖惩，管理人员重视业务，轻视管理，重视一线风险管理对审批、项目经理等人员的管理较为轻疏，常常使机制的实行无法落实，无法切实的实现内控机制应当发挥的作用。

(3)长城AMC公司风险管理组织体系仍不健全。

长城AMC企业缺乏一个有效的能够对风险进行切实管理的体系与统一的风险管理组织，各个部门缺乏沟通，工作中往往存在重复与疏漏的情况并且缺乏权限与权威无法对业务部门的风险管理进行引导与监测。

在整体的控制方面缺乏日常化的风险管理机制、在风险管理的过程中个部门缺乏交流与合作、部门与部门之间的风险管理存在脱节的情况。

总体来看长城AMC公司的风险体系在结构、内控与管理组织上都存在较大的问题，对目前已经落后的体系进行革新，提升长城AMC公司风险管理能力的任务迫在眉睫。

中国长城资产管理公司风险管理体系存在问题的原因分析综合分析长城AMC的政策性经营历史发展轨迹和近几年的商业化转型发展实践，之所以在风险管理方面存在前述的问题，主要有内外两个方面因素：(1)从内部看，由于多年来政策性经营的惯性管理方式，导致长城AMC公司风险管理水平与业务创新和发展速度不匹配。

与其他几家AMC公司一样，长城AMC公司近几年加快商业化业务转型发展步伐，通过业务创新、产品创新实现利润的大幅增长。

而与此不相适应的是，长城AMC公司多年来从事政策性资产处置业务形成对风险控制粗放的惯性思维，导致其对在新形势下拓展业务的风险管理研究不深、认识不足，风险管理能力较弱。

(2)从外部看，监管政策的相对滞后，导致长城AMC公司缺少健全风险管理体系的外部压力。

金融创新的动力一部分来源于逃避监管，AMC公司开发新的金融产品和服务往往就是为了突破监管从而达到在新的市场条件下提高金融密集效益的目的。

监管政策的出台也是在对金融创新业务经过调研的基础上谨慎调整，需要一个相当长的过程从而出现监管的盲点和真空期。

缺乏外部的监管压力，使长城AMC公司将管理的重心更多的放在提高发展速度上而在一定程度上忽视了风险管理体系的建设。

第4章中国长城资产管理公司风险管理体系的改进改进思路(1)进行风险管理管理系统建设进行AMC公司的风险管理系统建设需要针对公司原有管理结构进行变动通过推行扁平化的管理模式，建立专业的执行与决策机构将风险管理自上而下的重视起来。

并且做好需要长期对公司的风险管理进行投入的思想准备，清晰公司的权责划分明晰风险管理的职能分工与管理阶层，完善公司的管理结构与决策监督机制，建立良好的上报渠道与沟通方式使得上下级与平级之间实现对风险管理的无缝连接，使得管理人员能够更加及时有效的进行风险的处理，增加基层管理人员权限加强对风险的处理效率提升员工工作的主动性，通过报告等文字性资料积累对风险的应对经验并为高层决策提供详实有力的证据，细化风险的管理过程实现多部门共同参与进行风险的分散与集中管理相结合的方式。

通过加强对员工的宣传与灌输从而使整个公司拥有对风险管理更加注重的公司文化进而达到提升风险管理体系的执行力度，加快风险管理体系的建立与健全的目的。

(2)风险管理体系的不断改进风险管理体系的建立并非是一劳永逸而是需要进行持续改进。

在提倡的经营过程中不但要时时将风险控制与业务发展进行融合并且还应当根据业务自身的特点发展具有层次性以及针对性的风险预测、评定、监控系统，釆用循环的方式持续对系统的指标及数据进行改进，通过对涉及风险因素的全面覆盖实现内部风险相关数据的交流，并持续对国际先进风险管理理念进行关注，及时更新风险管理思想积极引进先进的风险管理手段，督促相关部门及时推进先进技术与风险管理的融合技术，大量引进相关人才，提高激励机制吸引具有更加先进知识储备与能力的人才，不断更新整个体系的知识构成，积极与高校等研究机构合作，争取获得更加先进的评价体系，利用公司管理结构与制约机制从系统，体制与知识更新等各方面推动风险管理体系的不断更新从而更好的应对日新月异的金融风险因素。

(3)加强风险管理层层推进在实际的风险管理工作中需要依据事前、事中、事后的顺序层层对公司业务进行风险管理，以达到准确对风险源头以及其组成进行预测，对风险的性质进行判断，对风险的程度、重要性、频繁性进行较为准确的预测，找出面对风险时需要使用的风险指标，在业务的进行过程中进行实时跟踪，实现经手部门层层审核，风险因子层层复查，公司上下层层把关，对预计出现的风险应当事先进行预备方案的准备工作，通过各种风险管理理论指导进行风险的规避与减弱，最大程度的保障自身资产安全，推行国际通用的风险分类方法，规范上报制度与日常报告制度，建立呆贱与坏贱认证审核制度减少经营负担。

(4)更新风险管理方法在风险管理体系改进的过程中还应重视对管理方法的改进，如在应对风险的过程中应当实现资产结构的多样化，进行业务种类与形式的拓展，实现不同业务，不同对象、不同还款方式、不同抵押方式、不同适用地区、不同使用期限、不同货币的业务多样化处理以保障业务之间相关性的削弱，避免业务风险的传染。

同时应当加强对合同的管理力度通过更加严格的合同管理方法杜绝合同漏洞造成的风险与损失，善于借用法律武器保障自身资产安全，在合同的使用过程中借鉴先进的管理案例增加危机补偿机制明确双方权责以及深化对于合同签订过程中双方资产、管理情况的分析等[29_31]。

改进原则(1)整体化系统性原则整体化系统性有两重含义，一是应当对长城AMC公司经营的全部业务与相关人员都包含在风险管理系统之内从而保障系统的系统性、完整性、立体性达到不留风险死角的目的。

二是对业务的操作过程和操作环节一个不漏的进行风险管理，做到不留风险管理漏洞，以达到对风险因素进行整体的系统的考量，对风险的发生以及可能产生的结果进行预估，保障风险策略的可行性与有效性。