第一章总则
第一条目的
为全面客观地考核评价公司员工的业绩，帮助员工提高素质能力和工作绩效，全面贯彻落实公司战略以及各项管理制度和工作计划，特制定本制度。
第二条适用范围
本制度适用于公司总部各直辖部门及所有员工。
第三条考核原则
1、以提高员工绩效为导向。
2、定性与定量相结合原则。
3、遵循公正、公平、公开的原则。
第二章考核职责及分类
第四条考核职责
1、公司考核管理委员会职责
由公司总经理、副总经理、财务部负责人、人力行政部负责人组成。
其职责包括以下内容：
（1）负责绩效管理工作的总体实施和推进；
（2）负责拟定年度绩效目标，审核各部门月度及季度绩效目标；
（3）审阅汇总的员工考核结果和绩效评估报告；
（4）员工考核申诉的最终裁决。
2、公司人力行政部职责
作为公司考核工作具体组织执行机构，主要承担以下职责：
（1）负责绩效考核体系及流程的建立、培训与沟通；
（2）就各考核实施的各项工作对相关人员进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；
（3）对考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；（4）协调、处理考核申诉的具体工作；
（5）组织实施考核，统计汇总各部门员工考核评分结果，并形成绩效考核评估报告。
（6）建立员工考核档案。
3、各部门负责人的职责：
（1）负责本部门考核工作的组织及实施管理；
（2）负责处理本部门关于考核工作的申诉；
（3）负责与人力资源部协商制定本部门员工的考核指标；
（4）负责本部门员工的考核评分；
（5）负责对本部门员工的考核结果进行反馈及面谈，并帮助其制订改进计划。
第五条考核分类
根据员工的工作性质，可以将员工分成两类，分别采取不同的考核方式，如下表所示：
第三章考核内容
第六条指标来源：
1、公司战略发展关键成功要素；
2、公司/部门目标；
3、被考核人工作计划；
4、被考核人岗位职责；
第七条指标类型
指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，必须量化。
一般可设定的关键业绩指标有四种：
1、效益类指标，如销售、利润等；
2、营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；
3、组织类指标，如满意度水平、服务效率等；
4、关键工作计划指标，一般指考核期内关键工作完成情况（及时性、完成率等）。
第八条指标评分方法：
各指标可采用不同的评分方式，通常可用以下四种评分方式：
1、比例法：按照指标达成比例评分；如
（1）对于一些趋高为好的指标，如利润、收入等
KPI绩效分值＝（KPI完成值／KPI目标值）×100
（2）对于一些趋低为好的指标，如费用、亏损、差错次数等
KPI绩效分值＝（KPI目标值／KPI完成值）×100
2、加减法：按照指标完成的情况，按规定标准加分和减分；
（1）对于趋高好的KPI指标，如利润、收入等
设定目标值为Ｘ，每增加Ａ，加Ｂ分，最多加Ｃ分；每减少Ｄ，减Ｅ分，最多减Ｆ分
（2）对于趋低好的KPI指标，如费用、亏损、核心员工离职率等设定目标值为Ｘ，每减少Ａ，加Ｂ分，最多加Ｃ分；每增加Ｄ，减Ｅ分，最多减Ｆ分
3、判断法：根据指标确定的标准按照指标完成与否进行判断，确定指标“完成”或“未完成”，完成的指标得满分，未完成的该指标不得分（一般用于事件型考核指标的评分）；如X月X日前完成工程竣工且验收合格，未完成不得分。
4、条件法：根据指标确定的各种条件达成标准计分，达到一项条件则按该条件规定的分数得分。
（1）设计完成值的上下限，例如“差错发生次数”，3次以下满分，5次以上0分。
（2）设计上下限的区间值，一般二到四个，以“差错发生次数”为例：3-5次10分；6-8次6分；9-10次4分，超过10次0分。
第九条指标设定原则
1、考核指标定立需执行SMART原则；
（1）S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。
如指标“增强客户满意度”可具体为“减少客户投诉”，过去客户投诉率是3％，现在把它减低到1.5％或者1%；
（2）M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
如“优质服务”可转化为3-5条行为标准。
（3）A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
（4）R代表关联性(Relevant)，指实现此目标与其他目标的关联情况。
如绩效考核目标的设定应与岗位职责有关。
（5）T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
2、指标拟定后按各自的重要程度填写权重，业绩指标满分为100分；
3、指标评分标准，各项指标原则上给予不超过各类指标满分的评分方式，但为鼓励员工超越指标可给予该项目满分的1.2为上限，最低为0分不倒扣。
4、每期考核的指标一般设定6-8个，并确定各个业绩指标的权重。
第四章考核实施及应用
第十条考核流程
3、考核人在考评期内收集各类考评资料，以作为考核的依据。
4、考核人对照考评指导书和考评量表，对被考核人进行评价。
5、考核人在对被考核人评定后，要与被考评者进行绩效沟通，确认考核结果。
6、人力资源部对考核结果进行汇总并记入员工绩效档案。
第三章绩效考核的实施细则
具体月度考核流程图详见附图1、2
第十一条考核评分
1、考核成绩核算
2、考核等级
（1）根据员工的考核成绩按照正态分布原则划分等级。
以各层级、各部门为单位强制排序，等级具体标准如下：
（2）人力行政部对公司整体成绩进行把控，不符合正态分布原则的不给予其部门发放绩效考核奖金。
举例：销售部对业务员进行绩效等级划分，业务员现有20人，那么考核结束后A等2人，B等4人，C等8人，D等4人，E等2人。
（3）对于个别部门人数不足的，也必须做强行排序，部门内人员考核成绩有等级区别并按大致比例进行。
举例：人力行政部对部门人员进行绩效等级划分，部门人数5人，A等按比例0.5人，B等1人，C等2人，D等1人，E等0.5人，出现0.5的情况可灵活处理，1人可放入A，也可放入E。
（4）部门负责人不参与部门内的正态分布，与其他部门负责人一起做正态分布，如共有7个部门负责人，绩效等级为A等0.7≈1人，B等1.4≈1人，C等2.8人≈3人，D等1.4人≈1人，E等0.7人≈1人。
第十二条考核结果应用
1、奖金发放：不同的绩效等级对应不同的月度/季度/年度绩效奖金倍数。
2、年度调薪：年度绩效考核等级为C级以上的方可调薪，不同的绩效等级对应不同的调薪比例。
3、员工异动
（1）上一年度绩效考核成绩为B级及以上为晋升必备条件之一；
（2）连续三个月的绩效考核成绩为E的考虑降级或调岗，调岗后绩效仍无改善的员工公司有权予以辞退。
4、绩效考核结果作为绩效改进与制定培训计划的主要依据。
第四章附则
第十三条：绩效考核结果的管理
人力行政部做好统计和考评跟踪，并整理员工的绩效考核表，建立员工绩效考核档案，以备查和检索。
第十四条：本制度由人力行政部负责解释。
第十五条：本制度自下发之日起执行。