第六条
• 要有一个更全面、更有效的岗位培训。 不只是培训现场操作者怎样干，还要 告诉他们为什么要这样干。
• 解释 • 我们经常听说，员工很多都是从其他同事身上学习或者是
从工作手册上研究的，这是不对的。工作人员的技能直接 影响着产品的质量，如技能不好，产品的质量就得不到很 好的保障。因此，作为管理者，要对员工进行岗位培训。 培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准 上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。戴明认 为，只要成效的表现尚未进入统计控制的范围内，就有进 步的空间，就应该继续培训。
质量管理大师戴明
戴明博士简介
• 爱德华兹·戴明于1900年10月4日生于美 国 艾奥瓦州， 在管理理论界占有独特的 地位。他对工业历史的影响使其他人只 能望其项背；戴明博士于管理的影响就 如同美国开国元勋华盛顿之于公众良心 一样，是指引的先知，也是有力的推动 者。戴明的“七项致命恶疾与各种障碍、 十四要点、PDCA循环”等质量管理方法 改变了日本企业的历史命运，也改变了 美国企业的质量管理。其观念不但成为 日本质量管理制度的基本精神，也影响 了往后其他质量管理大师的思想。
– 1955 年，戴明得到由美国品质管制协会一年一度颁发的休哈特奖章，他 一生共写过七本教科书，以及171篇论文。
– 1980年时，NBC电视台播放了一个称为「日本能，为什么我们不能？」 的节目，戴明在这节目中以显著的地位出现，该节目也陈述了戴明在日 本所扮演的角色。其间在日本大力推行其质量管理新的理念和方法，为 战后日本产品质量的腾飞和在全球的产品质量的影响和定位起到关键作 用，至今日本国家管理协会为纪念其对日本的贡献，特在质量领域中设 立“戴明奖”，以鼓励那些优秀的企业。
第七条
• 要有一个新的领导方式，不只是管， 更重要的是帮，领导自己也要有个新 风格。
• 解释： • 领导是管理阶层的工作。工人工作做得不好时，很多领导都抱怨说员工的素
• 很多领导不但不能帮助下属把事情做好，反而还阻碍他们做事。这样不但提 高不了质量，还会把事情弄得更糟糕。戴明博士认为，员工做不好工作，大 多都是由于领导安排不好，管理不好的原因。领导人的职责就是帮助员工做 好工作，他要为员工未来的成败负责。领导者要把下属的成功看作是自己的 成功，积极为下属的工作创造良好的条件。当员工没有做好事情时，不是他
第三条
• 要有一个从一开始就把质量造进产品中的办 法，而不要依靠检验去保证产品质量。
• 解释：
• 检验不能创造价值，只能将次品挑出来，这是一种事后弥补的办法，浪
• 那么，为什么不一开始就制造出高品质的产品来代替大量的检验呢？戴 明博士指出：“质量不是来源于检验，而是来源于改进生产过程。”要 采用事前预防的方法，从一开始就将质量融入到产品中，以降低次品的 发生率。当然，这也不是说就要消除检验，进行一定程度的检验是必要 的，他会让我们了解到目前的工作的进展程度，可以及时发现生产中出 现的问题。但是不能将产品的质量依赖于检验，产品的质量是生产出来
第一条
• 要有一个改善产品和服务的长期目标， 而不是只顾眼前利益的短期观点。为 此，要投入和挖掘各种资源。
• 解释： • “我们很容易埋首于解决今日错综复杂的问题中，面对这
些挑战，让自己的效率越来越高”，戴明博士说。但是他 强调，如果没有长期的发展战略，公司不可能成为这个行 业的长胜者。企业必须克服短期行为，以长远利益为重， 这需要在所有领域加以改革和创新。他奉劝那些认真考虑 未来的公司，一定要制定出一套长久的计划和实施方案，
第五条
• 要有一个识别体系和非体系原因的措施。 85%的质量问题和浪费现象是由于体系的 原因，15%的是由于岗位上的原因。
• 解释： 戴明博士说：灭火不等于改进，当发现某些地方失控，采取一定的方
• 改进不是一劳永逸的事情，要持续不断地进行，否则的话就会落后， 就会在竞争中被淘汰。在企业生产和服务的每一个过程，公司中的每 一个部门、每一个成员、每一活动、都必须降低浪费和提高质量，必 须不断地改进，在原有的基础上取得进一步的提高。一个企业应该时 刻思考自己是否比前两年有进步了，顾客是否满意，销售的方法是否
戴明小传
– 威廉．爱德华．戴明在1900年十月十四日生于爱荷华州苏市(Sioux City)。 – 1928年他从耶鲁毕业，得到了数学物理博士学位。 – 30年代末期，加入联邦统计局，成为统计局的首席数学家兼抽样顾问。 – 1939年戴明加入美国联邦统计局时，在抽样上他已经是世界公认的专家。
– 1946年他离开统计局，成立顾问公司，同时也加入纽约大学工商管理研 究所兼任教职。
第二条
• 要有一个新的管理思想，不允许出现 交货延迟或差错和有缺陷的产品。
• 解释： • 人的观念对产品和服务的质量有很大的影响，有什么样的
观念，就有什么样的产品和服务。因此说，一定要有新的 质量观念，时刻对外界的变化做出积极地反映，不能容忍 粗劣的原料，有瑕疵的产品和松散的服务，要积极地倾听 和了解客户的不满，客户们不会抱怨，只会流失，如果企 业能做好这一点，一定会带来很大的经济效益。这对企业 来说是生死存亡的关键因素。
第四条
• 要有一个最小成本的全面考虑。在原 材料、标准件和零部件的采购上不要 只以价格高低来决定对象。
• 解释：
• 价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。如果质量非常低劣，
• 低价会导致供应商粗制滥造，买主也会因为质量太差而经常更换供应 商，这会增加生产中的不确定性，寻找新供应商的费用成本还是很高 的。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一 定要与供应商建立长远的互动的关系并减少供应商的数目，双向合作， 这对企业和供应商来讲都是有好处的
– 1993 年12月20日，管大师戴明博士于安祥中辞世，将典范长留人间。
现代管理的七项障碍
（1）缺乏长远的目标 （2）目光短浅和只重短期利润 （3）存在诸多弊端的考绩制度 （4）不安分的管理层 （5）数字化的误区 （6）沉重的医疗支出 （7）产生巨额的法务费用
戴明博士为克服现代管理的七项障 碍提出了《领导职责的十四条》。 这是戴明先生针对美国企业领导提 出来的。这使其对管理思想的主要 内容。