• 当各家企业模仿彼此在改善质量、生产周期或供货 商伙伴关系等方面的做法时，策略会趋于一致
* 模仿 &「竞争趋同」
(competitive convergence)
资料来源： 2011, HBR, The CEO's Role in Business Model Reinvention 中译：商业模式创新第 3 部曲：领导篇--执行长的开创执行力 2
策略概述
大纲
1. 策略的基本概念/定义/层次 2. Porter (1996) 《策略是什么》 3. 策略的派别 (观点,哲学)
• 十派（Mintzberg《战略历程》） • 九说（吴思华《策略九说》） 4. 呈现策略的方式
策略的目的
• 策略：获得「竞争优势」
• 竞争优势 = 获利高于同业（竞争相同顾客群的公司）的平均 A company is said to have a competitive advantage over its rivals when its profitability is greater than the average profitability and profit growth of other companies competing for the same set of customers.
• 也就是说，最后大家的营运效能都进步了， 所以并没有企业能够脱颖而出，领先群伦
* 模仿 &「竞争趋同」
(competitive convergence)
• 企业进行的标竿学习(Benchmarking)愈多， • 彼此就愈像
造成互相毁灭，并导致耗损战、零和竞赛，价格下降
• 例如：竞争者愈常将业务外包给更有效率的第三方， 而且往往是同样的第三方，那么这些外包的活动就 变得愈来愈雷同。
* 必须取舍的原因
孙子兵法：知可以战与不可以战者胜
1. 无法事事精通 2. 资源有限 3. 形象或声誉不一致 4. 内部管理不易（协调、控制）：
• 一选择了以某种方式竞争，等于宣示了资源的优先順序。 • 想争取所有的顾客、提供所有的服务：
会使员工在做日常营运决策时，没有明确的架构可依循
让我感到骄傲的不是我所做的一切，
在解释成功之道时，不应只是指出单一的长处、能力或关键资源，这样易造成误解
电梯成功学
有三个人，各搭一部电梯上九楼。
第一个人，在电梯里 啥也没作。 第二个人，在电梯里 用头撞墙。 第三个人，在电梯里 做俯卧撑。
到了九楼，他们纷纷发表自己是怎么上了九楼的
整套模仿の机率 (matching the entire system)
对策略形成的看法 Strategy Formation as a Process of Conception Strategy Formation as a Formal Process Strategy Formation as an Analytical Process Strategy Formation as a Visionary Process Strategy Formation as a Mental Process Strategy Formation as an Emergent Process Strategy Formation as a Process of Negotiation Strategy Formation as a Collective Process Strategy Formation as a Reactive Process Strategy Formation as a Process of Transformation
资源说 • 无法模仿、不可替代的资源、核心能力
结构说
竞局说 (赛局) (博弈)
• 产业组织（产业经济学）： S市场结构 C厂商行为 P产业绩效
• 掌握有利位置，以提高谈判力量
Porter (1996) 摘要：
麦可．波特 1996 年在《哈佛商业评论》发表〈策略是什么？〉， 指出：
1. 「营运效能」不等于策略： 企业「做得更好 (Do it better)」不能算是策略。 只重营运效能会削弱长期投资能力。
2. 策略仰赖「独特活动」：强调定位后才能谈策略
3.「取舍 (trade-off)」才能维系策略定位
* 「持续性的」竞争优势：「连续几年」都有高于同业的获利力 A company has a sustained competitive advantage when its strategies enable it to maintain aboveaverage profitability for a number of years.
想做：目标 可做：外部环境分析 能做：内部资源分析 该做：社会观感、约束
Ex: Jordon 打棒球
敢做：个人价值、策略雄心
Ex: 台积电
想做
能做
敢 做
可做
该 做
拟做（下一步）
图 战略管理任务
拟做：战略
资料来源：项保华：战略管理：艺术与实务[M]. 北京：华夏出版社，2001.
策略的重要性
执行
例如：全面质量管理 (TQM)、标竿学习(Benchmarking)、企业再造 （reengineering）、精益生产（lean production）…
• 经理人很容易就会想要追求营运效能，因为它们具体可行、迅速见效
• 不知不觉中，「管理工具」取代了策略的地位
• 许多产业出现所谓的超竞争（hypercompetition），其实是企业咎由自取，而 非竞争典范转移之后的必然结果
p26
资料来源：Jonson, Scholes 等, Exploring Strategy. 10th , 2014
学说
主要论点
价值说 效率说
• 企业靠创造独特价值来战胜对手
• 有效率地创造价值。 • 降低成本、追求「规模经济 economy of scale 」、
「经验曲线 experience curve」
• 海象变化（外部环境） • 本身团队（内部能力；策略执行） • 别的船只（竞争者）
战略管理过程 基本模型
外部 环境
使命 愿景
战略分析
资源与 能力
产业环境 动态
企业内部 能耐
策略定位
经营模式
鉴别 战略
评估 战略
战略选择
选择 战略
战略实施
规划与 分配资源
战略评估 与变革
组织结构 与设计
战略的形成过程
职能层战略
研发
各主要职能部门的短期战略计划
生产
营销
人力资源 财务
战略管理的层次
资料来源：Rothaermel, Strategic Management, 2ed, 2015
策略是什么? (Porter,1996)
1. 营运效能 ≠ 策略
• 1980年代，日本企业对西方带来莫大挑战，关键就在于营运效能上的差异 • 到后来，人们却将营运效能（operational effectiveness）与策略混为一谈。 • 为了追求生产力、质量、速度，产生许多著名的管理工具与技术，
4.「契合(fit)」带动永续竞争优势
p7
策略的派别
战略 ?
明兹伯格 策略巡礼（战略历程）
学派
设计学派 The Design School 计划学派 The Planning School 定位学派 The Positioning School 创业学派 The Entrepreneurial School 认知学派 The Cognitive School 学习学派 The Learning School 权力学派 The Power School 文化学派 The Cultural School 环境学派 The Environmental School 构形学派 The Configuration School
* 能成功「完全模仿任一单项活动」的机率：通常 < 1。 • 简单的算数 ：把「模仿单一活动」成功的机率全都相乘在一起，
就可以得到「模仿整套系统」的成功机率 = 0.9 x 0.9 x 0.9 x 0.9 x … = 0.000000….

？
• 从「活动系统」的角度来看策略，就会更 清楚为什么「组织结构、系统、流程」， 都必须针对策略来制定
• 大多数企业最初会成功，是因为：它们采取独特的策略定位，明确 地作出取舍。当时这些企业的活动都能配合定位。
• 但，随着时间流逝和追求成长的压力，企业开始妥协。 • 追求成长 让自己的独特性变得模糊、产生妥协、降低契合度
最后伤害到竞争优势
• 妥协是不知不觉发生的。尽管每项改变在当时看来都很合理，但经 过一连串的改变之后，许多企业的妥协做法把自己变得和竞争对手 没有两样。
* Chandler: 结构追随策略 (Structure follows strategy)
时间要够长： • 持续推动策略才能改善个别的活动、促进不同活
动之间的契合，好让组织建立符合策略的独特能 力和技能 • 也可以强化企业的识别 (identity)
反之 …
如果想 • 打算重新定位、或兼采多种定位 • 对所有的活动标竿学习、追求最佳实务 (best practice) • 回应所有竞争及市场的变化
而是我没有去做的一切，
如果我们同时去做 1000 种产品， 根本不会有创新。
4. FIT（匹配, 契合, 搭配, 适配）
• 匹配之所以重要，是因为个别活动经常相互影响
• 竞争优势是源自「所有活动组成的完整体系」，而非「个别单一活动」
某项活动表现不佳，会拖累其他活动
• 「环环相扣」是让对手难以模仿的关键
营运效能是「必要条件」，但非「充分条件」
1.营运效能 ≠ 策略