XXXXXXXXXXXXX主题服饰专卖店店长培训课程专卖店店长培训之前，首先要明确专卖店店长职责以及工作流程，并根据其流程和职责相应设计专卖店店长训练课程和训练方法。

A:专卖店店长工作流程店长工作流程可分为日、周和月工作流程。

由于其流程比较繁复，我们以表格来说明。

诗为思专卖店店长一周工作流程表时间工作事项工作内容星期一1周会（1）上周营业情况的分析，工作表现的检讨（2）总部政策及当周营业活动的公布与传达（3）员工店面训练，交流成功售卖技巧（4）激发工作热情，鼓舞员工士气2店面清洁每周至少需要进行一次比较全面的卫生清洁工作3商品陈列调整每周需要进行一次商品陈列布置转货，以迎接新一周的销售高峰4商品宣传资料检查和更新星期二5库存盘点（1）专卖店店面库存以及中转库存状况清点，确认商品品种、数量及管理状况，并进行相关记录（2）对缺货或少货商品进行申请订货（3）商品销售情况分析星期三6配合督导（1）对专卖店进行全方面检查（2）对存在的问题进行科学分析(3)提出问题解决方案(4)对存在问题进行整改星期四7市场调查店长依据自身的人脉或渠道对市场进行调查（销售动向，竞争店的情报，旺销商品信息）星期五8促销方案（1）策划促销方案（2）促销方案前期准备工作星期六9安排人员轮班休假各专卖店依据自身情况做出调整B:专卖店店长职责店长工作职能主要有专卖店人事管理、日常管理、商品管理、促销管理、运营督导等。

以下介绍了店长工作职能，作为制订店长训练课程时的重要参考。

a专卖店人事管理。

专卖店店长具有店面人事管理权力，可以有权参与店面营业人员的招聘、录用的初选；根据员工表现提出调动、晋升、降级、辞退的意见；对员工的日常工作表现进行检查和评定并且给予相应奖励和处罚；对店内的突发事件进行裁决。

专卖店店长岗位可由专卖店经销商自己担任，也可由聘请的专业人士担任，但是必须保证店长该方面的管理权限。

b专卖店日常管理。

专卖店卫生管理是最容易被轻视的一项工作内容，但站在维护专卖店形象、树立良好品牌的高度看，就成为店长日常管理中必不可少的一项职责。

对于安全管理方面，店长要树立全面的安全意识，引导各岗位人员将安全隐患消除在萌芽状态，或在危险出现时，将损失减少到最低。

同时，店长还要加强对克服服务管理。

良好的客户服务是对专卖店提出的核心要求，也是与传统零售终端相比最明显的优势之一，它保证顾客在购买到满意商品的同时还享受到轻松愉悦的服务，有力地提高顾客满意度。

c专卖店商品管理。

包括商品的分类管理、价格管理、储存管理、配送管理、保值管理、破损管理和跟进管理。

具体内容本书前文已作过介绍。

d专卖店促销管理。

专卖店店长要掌握促销的操作流程，明白如何组织管理促销活动。

e专卖店运营督导。

指专卖店店长在日常工作过程中，要发现并改善专卖店各项工作的不足。

C:店长的技能训练店长要重点训练的技能为商品的陈列技能、商品的促销技能和商品导购技能。

a陈列技能。

主要掌握商品陈列的原则、规范和要求。

比如商品陈列要整齐、丰满、方便和美观。

对于特别商品和销售辅料等又会有相应的要求，但无论如何都要求店长能够熟练掌握陈列技能，并能够达到最优水平。

b促销技能。

促销技能中又分为活动造势技能、利益点设置技能、活动实施技能等。

对于比较重要的活动造势技能，训练课程应该促使店长掌握具体的造势方法，如现场布置(利用POP、海报、爆炸贴、条幅、立牌等)、户外媒体广告、新品和奖品展示等。

这些都是基础而主要的技能，也是能否成为一名合格店长的基本技能标准。

此外，还应该训练店长的活动执行能力，比如具体开展策划那些活动，活动的效果以及活动中存在的问题处理等。

最后，无论是在店长训练或实际工作中，保留好工作记录十分必要。

c导购技能。

导购是一种个人真情的表露，设身处地地取得他人谅解，扩散诚意与挚情的学问，是如何去诠释顾客利益、解决顾客问题的商业活动，同时，也是一种艺术。

店长需要掌握的技能概括起来有：主动等待，捕捉机会；接近顾客，创造契合；探询顾客，挖掘需求；立体展示，固化需求；化解异议，建议购买；临门一脚，关闭成交；顾客赠言，超越期望；诉怨应对，转怒为喜。

案例篇案例一：小张年纪轻轻就当了信息课长，至于为什么可以当课长，小张也不知道，可能是因为他的单位需要个小主管吧!因为毕竟在公司里，大多数人也搞不清楚信息单位到底在搞什么名堂。

当时有人问他，课长应当负什么责任?他也说不上来，反正上面还有个经理扛着，有事也轮不到他来负责。

就这样，过了几年，有一天上面的主管换人，新主管的要求跟以前不一样了。

新主管认为，既然是课长，该课的管理责任，当然先找课长，因此新主管找小张谈谈，他对该课的工作规划及未来的一些想法。

没想到，获得的答案是，以前都是经理交代什么，我们就做什么，至于未来也没想过。

而有关课里面的人员应如何配置，目前这些人能否满足公司发展的需求，更是完全没有概念。

这下子，新主管急了，因为，信息单位有这样的课长，却不知道课长的主要责任，让他觉得有没有这个课长，其实都没有差别。

案例二：老刘因为忠心耿耿，在前任管理部经理离职后，终于从高级专员升为管理部的部经理。

可是，从未担任主管的他，这下慌了，因为怎么领导与管理整个管理部二十几个人，是他以前从未想过的事。

这次老板让他担任经理，虽然鼓励他尽量学习，可是当了部门经理再学习「如何当部门经理」，压力其实也满重的。

以上两个例子，是否似曾相识?在你身上发生过没有呢？你是否认为当主管本来就没什么，就好象当父母亲的，谁一开始就有经验呢?还不都是「当了父母，才开始学如何当父母」。

可是，现在越来越多的人知道，其实不成熟的父母亲，其家庭出问题的比例也越高。

同样，越多不知道怎么当主管的人越多，公司的发展也会陷入瓶颈，只是当事人并不知道自己竟是阻挡公司发展的瓶颈而已。

管理大师彼得杜拉克，在其1973年的巨著「管理：任务、责任与实践」一书中，提到管理者的五项基本功能，主要的工作为目标设定、工作编组、激励与沟通、绩效评估、人才培育。

因此，作为一名店长（一个部门主管）应有下列的几个角色。

愿景的塑造者店长除了承袭总经理的愿景及上一级主管的中长期目标外，也需要将这些转成自己部门的愿景。

并让这些愿景与部门内的年、月、周及每日的工作目标相连结。

虽然并不[FS:PAGE]是每位同仁都能够完全理解，但这是店长责无旁贷的责任。

如果连店长都不愿意谈公司与部门的愿景，则大家更是失去工作的方向性。

而将上级目标，转成自己部门的年度目标，再转成部属的每月工作计画的能力，也是非常重要的项目，否则只会讲愿景，却没有执行的能力，终究无法做好主管的基本工作。

企业文化的执行者与维护者要达成部门的目标，需要透过许多方法，店长的行事风格与行为模式，本身就是在传达一种讯息。

如果店长的做人做事与企业所要求的文化，背道而驰，那么要如何要求属下呢?例如，企业的文化之一是「品质、诚信、创新、服务」，但是，当店长与别人协商事情时，总是在属下面前批评其它部门，总是站在自己的方面考量，完全不理会其它部门的困难，这与「品质、诚信、创新、服务」完全搭不上边，这时店长就做了最坏的示范了。

员工关系的维护者部属需要激励与了解公司的相关政策，店长是最好的激励人员与问题解答者。

虽然，有的人会认为政策的说明，最好由制定的部门来说明，例如人力资源部门来说明一些补助或出勤相关规定，但是从店长口中说出，有不一样的感觉，因为那代表店长了解且支持。

即便要请人力资源部门说明，也要出席并说些支持的话。

至于激励，那更是店长责无旁贷的事了，工作表现好不好，遇到什么需要支持的，店长都需要适时提供协助，表现很好时，口头奖励一下，有时也能发挥不错的激励效果。

总之，与部属沟通及激励部属，是店长一项非常重要的工作。

店长也是人力资源主管什么，店长也是人力资源主管?对的。

没有人比店长更了解自己的部属了，所以绩效评估与人才培育的责任，也就自然要属于店长的责任。

部属为什么绩效会不好?欠缺哪些能力?在店长进行定期的绩效面谈时，要能指出部属的缺点、所欠缺的能力、并与部属发展相关能力改善计画。

这些问题，不应该坐在那儿等人力资源部门，而是应该主动出面邀请人力资源部门一起配合来解决。

所以，部门人力的好坏既是店长的责任，那么店长当然也就是人力资源的主管。

字串2我们每一位店长应该认同上述角色，那么就会避免发生当了店长还不知道如何当店长的问题店长注意事项篇****店长必须做到下述八个工作****①做代表人的工作——以公司最高经营人的代表人之身份，跟地域关系者、顾客、商业关系者接触，培养双方良好的关系。

②做情报收集者的工作——在地域、顾客等店的营业活动内，收集有用的情报。

③做调整者的工作——在问题发生时，以店长的身份，尽早加以调整解决，使其回复顺畅。

④做传达者的工作——将公司的方针、计划目标等，正确及快速地传达给店内的部下。

⑤做指导者的工作——教育且指导部下⑥做管理者的工作——管理店内的营业活动并达成营业目标⑦做保全者的工作——保全店内如店铺、设备、商品等资产⑧做活动者的工作——自己也身为一位贩卖员****调查顾客购买单价的重要性****顾客单价是构成营业额的第二要素，因此当我们在收集、采购商品或进行变价时，都不可忽视其重要性。

虽然，顾客单价高，是很理想，但是反之请参考前述某市A店，当其营业额增高后，会带来客数减少的后遗症。

①营业额目标（每日的及累计的）②营业实绩（去年实绩，今年每日实绩及累计实绩）③客数（去年客数、今年每日客数及累计客数）④营业额达成率⑤比较目标实绩（超过额、不足额及超过额、不足额的每日累计）****成功的第一步为掌握营业额****希望提高营业额似乎是每一家商店的本能，但是无论提高多少营业额，如果获取不到适当毛利的话，就丧失其意义了。

如原本可以获得正常的毛利，但是却因为过度支出经费而宣告倒闭的例子也屡见不鲜。

营业额是显现于外的，而毛利额，纯利益却是内在的数字。

唯有充实内在，才能步上健全的经营轨道。

虽然我们都了解提高营业额的重要性，但是，在这之前，必须以毛利为考虑之前提。

****在零售业对部属指导的教育、训练科目，有以下诸事项****1、基础事项——公司概要、社训、经营方针、就业规划、各规定、分配公司内的业务、打招呼的方法、公司内用语、销售用语、规定之服装、职场的礼节……等。

2、销售业务的相关事项①贩卖活动的意义——商店、服务的流通、贩卖的成立、需要的充足、满足的提供。

②贩卖员的方式——和顾客的关系、顾客至上的道理、上司与部属同事间的合作。

③以此出发的贩卖——询问贩卖、有所接触的贩卖3、有关处理业务方法的事项①收集报告及表单的方法——报告的方法，表单的书写方式及流程、数字的书写方法②收集道具资产的方法——器具的名称、收集方法。

4、顾客优先，商品有关事项①存货的商品内容——商品的分类、主力商品、对商品整理的注意、各商品的季节性、厂牌种类……等。