职级评估评分标准及规
因素 维度
维度定义
维度评估流程
评估层级
组织规模
通过确定组织经济规模及 人员规模确定组织规模
影响性质
根据工作职责概述确定职 位对企业所产生的影响是 何种性质的
1、确认组织和确定组 织的规模； 2、确定该职位的影响 本质；
影响
3、根据贡献大小调整
影响层次；
4、结合组织规模计算
职位在影响方面的综
合得分。
贡献等级
确定在相应影响层级的贡 献大小
交付性 操作性 战术性 策略性 远见性
有限 部分 直接 显著 首要
传达
对职位沟通能力要求的不
沟通性质
同显示了该职位能够给予 企业提供的价值也是不同 的，根据沟通的方式和沟
1、识别最困难的或最 有挑战的沟通内容； 2、确定沟通的属性；
通所得到的结果来判断沟 3、确认参与的沟通对
技术限制在狭窄范围内；基础教育，不需要实践经验
1
基本的技术；高中或职业教育，6个月以内的工作经验
2
宽广的技术；大专，6个月-2年的工作经验
3
专门的技术或知识，能掌握一门特别的科目；大学本科，2-5年的工 作经验
4
宽广的专门技术或知识；大学本科，5-8年的工作经验
5
在机构管理层面，特别的活动、领域和部门，应用集中的专业知 识；大学本科，8-12年的工作经验
沟通
通的层级
象是属于组织内部的 或外部的；
4、确定参与沟通对象
的参与类型，是共享
利益还是分歧利益的
根据沟通对象是内部还是 。
沟通架构 外部、沟通利益是共享还
是分歧来确定
创新
创新度 复杂度
职位所需要的创新性和职 位的性质有关，同时也与 企业目前在体制和方法上 的现状有关；创新在这里 不是狭隘地局限在技术意 义上，而是包括在概念、 方法、技术、流程、产品 1、确认职位所要求的 、服务等多方面的内容 创新程度；
这个因素与职位为完成工 作目标和创造价值所需的 知识水平、相关知识应用 和服务的团队、区域和文 化有关，可以通过正规教 育和/或工作实践经验获 得
1、确定职位要完成工 作目标及创造价值所 需要的知识深度； 2、识别这些知识应用 到哪些相关团队； 3、确认这些知识运用 的区域。
宽广的工作知识
专门技术知识 专业标准知识 组织通才/职能专才 职能杰出知识/宽泛实
通过表达、建议、手势或外表等陈述方式，把信息表述清晰，使对 方理解
1
通过灵活和折中的办法对信息进行解释，帮助对方理解信息的内容 和意义，进而理解事实/操作／政策
2
非直接行使指令引起变化，通过对各自利益的分析影响对方的观 点，使对方接受概念／操作／方法
3
通过探讨和妥协控制沟通，达成协议，使对方接受整体方案或建议
6
依据现有流程和方法执行，问题涉及领域单一且清晰，容易界定， 不需要调查；
1
在流程上有一定的创新，问题涉及领域单一但困难，需要经过调查 和分析才能够界定
2
问题比较复杂，涉及组织内部两个不同领域的内容，需要运用多领 域的广泛分析
3
问题非常复杂，涉及组织内部所有领域的内容，需要运用各个领域 的综合分析
4
本机构内各职级该项评分均为1分
评估分数为整数，不可出现小数分数
评估分数为整数，不可出现小数分数
1、根据复杂程度，评估分数可出现小 数分数，小数分数递增/递减单位为 0.5； 2、所涉及领域指人力、财务、运营
根据岗位职级具体要求，评估分数可 出现小数分数，小数分数递增/递减单 位为0.5
根据团队实际，评估分数可出现小数 分数，小数分数递增/递减单位为0.5
3
中国境内
1
亚太地区以内
2
全球范围内
3
评分原则 本机构内各职级该项评分均为1分
备注
评估分数为整数，不可出现小数分数
1、评估时，评估层级“直接”作为评 分的标准100%，按照贡献等级以此为 基准进行加分或减分； 2、评估分数可出现小数分数，小数分 数递增/递减单位为0.5
1、评估根据各层级出现的频次可评小 数分数，小数分数递增单位为0.5； 2、频次分为：偶尔-一个月几次，频 繁的-经常的但不是每天的，持续的每天的； 3、各层级频次范围：传达-偶尔、频 繁的，交互或交流-偶尔、频繁的、持 续的，影响-偶尔、频繁的、持续的， 谈判-偶尔、频繁的、持续的，长期影 响的谈判-偶尔、频繁的。
3
在组织内，为了实现组织的远景目标，建立和实施各类战略
4
在集团内，领导一个组织发展并完成它的使命、实现它的远景以及 价值
5
难以辨别为完成具体结果的贡献
1
容易辨别的贡献，对结果的取得通常有间接影响
2
指引行动路线，导致结果的取得
3
第一线、或根本的、权威性的显著贡献
4
对于主要结果的取得起着决定性权威作用
5
4
运用非常重要的沟通，且在一个整合的构架内和/或具有长期影响， 使对方接受战略性协议
5
集团内部沟通，具有共同的目标和期望、一致的利益、自愿妥协， 通过交换观点和事实、接受和适用后实现共赢
1
集团外部沟通，具有共同的目标和期望、一致的利益、资源妥协， 通过交换观点和事实、接受和适用后实现共赢
2
集团以内，目标上的冲突阻扰共同理想的达成
2、通过创新的复杂性 的程度调整创新程度 。
创新问题的困难程度和涉 及的领域决定了创新的复 杂性
交互或交流
影响 谈判 长期影响的谈判
内部共享利益
外部共享利益 内部分歧利益 外部分歧利益
跟从 核查 改进 提高 创造/概念化 科学的/技术的突破 明确的
复杂的
复合的
多维的
知识
知识 团队
有限的工作知识
基本的工作知识
践经验 广博而深入的实践经验
团队成员
识别知识应用到的相关团 队类型
团队领导 多团队经理
宽广度 知识应用的地理范围
本地的 区域性的 全球性的
职级评估评分标准及规则
层级定义
评估标 准分数
在本身工作领域，根据既定的任务和明确的方法完成工作内容
1
在工作领域内，根据既定的任务通过灵活的方法完成工职能战略，制定和实施具体的 相关战术
3
集团以外，目标上的冲突阻扰共同理想的达成
4
跟随目标，没有变化，按照既定的流程办事
1
当行为按照流程行动时与目标不符时作出改动，使其符合目标要求
2
在原有流程的基础上对某个环节进行日常的修改
3
摈弃原有流程，对现流程进行重大的改进，体现明显的进步
4
从许多抽象想法中发出新的概念，形成完整的系统或技术
5
全新的理论、科学的突破，史无前例的提高
6
在一职位内被肯定有最大的能力，在机构管理层面有丰富经验；大 学本科，12-16年的工作经验
7
在机构管理层面，有丰富而深入的经验；大学本科，超过16年的工 作经验
8
个别贡献者，没有直接责任领导其他人
1
通过领导、计划、监控等方面领导团队成员；团队成员3人以上
2
领导两个以上的团队，决定团队的架构和成员的角色；团队成员3人 以上