– 市场上能够承接到的合同项目，利润很小。而高利润的项目则被有权势的人或机构掌控。 – 项目需求和验收受制于客户。开发过程中，客户会不断变更需求，导致开发方不断修改软
件，项目验收被不断地延后，开发方成本（包括机会成本）越来越高。
– 缺乏规模复制效益。由于合同项目都是针对特定客户（甲方）的特定需求而签订的，即使 做成功了一个合同项目，也很难“复制这个项目”直接卖给下一个客户。
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1.2 组织结构和人力资源问题
组织结构常见问题： – 组织结构臃肿，工作效率低下。 – 岗位和职责不清晰，而且经常变动，好多人不清楚自己的岗位和主要职责。责、权、利不 明。 – 项目矩阵关系比较复杂，项目成员不知道听“职能经理”还是“项目经理”指挥。
人力资源的常见问题： – 无法发挥团队中每个人的价值，老抱怨员工素质低。 – 重要岗位用错人，例如把技术水平很高，但是情商低的人提拔到领导职位。不仅荒废了这 个技术高手，而且带乱了队伍。 – 优秀人才难招到，也难以留住。 – 难以准确地评价研发人员的业绩，缺乏有效激励措施。
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1.5 需求问题
客户方的问题： – 客户说不清楚需求 – 双方误解需求 – 客户经常变更需求
开发方的问题： – 没有熟练掌握需求工程的各项技能，如需求调研、需求分析、需求定义、需求评审、需求 跟踪、需求变更控制等。 – 公司没有在战略高度上重视“领域需求研究”，仅仅把需求分析当做项目中的一个环节看 待。每个项目都从零开始做需求分析，被动地等待客户提出需求、变更需求。而没有主动 研究领域需求，提炼出领域需求知识财富，从而引导客户消费。
中国通过CMMI3级评估的企业占了全世界的一半，绝大多数企业快速拿到了证书，但是实际能力 很低。为什么中国CMMI变质了？ – 政策需求：（1）大多数政府招标项目要求开发商具备CMMI3级资质；（2）地方政府会资 助企业搞CMMI评估。从而引发了大规模的快速CMMI评估市场需求（而非企业自然的发展 需求）。 – 为什么中国企业难以“认真实施CMMI” ？ • CMMI最初是为美国国防部软件外包服务，全文不考虑企业如何赚钱、如何省钱，其 目标是提升过程质量和产品质量，假设企业具有充分必要的人力资源、时间、经费等 条件。实施CMMI的成本将计入国防部项目成本（即甲方承担成本）。 • 而中国IT企业不具备上述环境，通常是在“人力资源、时间、经费”很不充分（甚至 很不合理）的条件下干活挣钱，打着CMMI旗号，而无法行其实。 • 经验教训：中国企业搞CMMI评估和提升研发管理能力，是两件差异较大的事情，要 走两条道路。既要拿到CMMI证书，又按企业实际情况搞研发管理。
3.6 优化组织结构和人力资源 3.7 优化并推行流程制度 3.8 建设并推行管理平台 3.9 量化分析与改进 3.10 提升全员技能
4. CMMI3-4-5级评估与能力提升实施方案
详见 《如何管理软件企业》
第2版
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1.1 盈利模式的问题
一、承接合同项目，为甲方开发软件系统。
目录
1. 软件企业常见问题
1.1 盈利模式的问题 1.2 组织结构和人力资源问题 1.3 跨部门协作问题 1.4 流程改进问题 1.5 需求问题 1.6 设计和开发问题 1.7 软件项目管理问题 1.8 管理工具问题
2. 软件企业管理模型
3. 战略管理十项措施
3.1 企业问题分析 3.2 优化盈利模式 3.3 领域需求与技术研究 3.4 成果标准化与复用 3.5 反省过错不二过
三、运营模式
– 互联网公司的业务太容易被模仿，同质化竞争严重。每个领域都死掉了成千上万的相同业 务的互联网公司，最终只有少数几家可以活下来，极大地浪费社会财富。
– 互联网公司的另一个大缺点是太浮躁，过分追求快而导致根基不扎实，国内绝大多数互联 网公司的软件研发管理，要比传统软件公司混乱得多。
软件企业要想多挣钱，靠“开源节流”。“开源”主要靠优化盈利模式，使得现有的技术和资源 产生更高的效益。“节流”主要靠改进管理，使企业的所有经营环节更加合理，减少不必要的成 本，省下来的钱也就成了利润。详见《如何管理软件企业》第5章“盈利模式与核心竞争力”
对策： – 企业不仅要让每个部门制定内部工作流程，还要把各部门的流程整合起来，形成整个企业 的集成化流程。 – 下游一定要有制约上游的机制，否则上游没有做好工作，将使苦难堆积到下游。 – 跨部门协作的接口人，不仅要熟知本部门的流程，而且还要了解对方部门的流程，才能够 主动灵活地处理比较复杂的跨部门问题。
人才价值最大化：把技术专家推向销售和服务的第一线，产生更大的经济效益。 详见《如何管理软件企业》第7章“软件企业人力资源管理”
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1.3 跨部门协作问题
企业重要的部门如“研发、营销、服务”普遍存在跨部门协作问题： – 跨部门人员相互不熟悉对方的工作流程和规范，沟通费劲。 – 上游传达给下游的需求不够清楚，各方理解有偏差，上游 上游不能及时了解下游的工作进展情况和负荷，不断传达新的任务，下游忙不过来。 – 由于各部门的目标和利益不同，导致跨部门合作产生矛盾。例如营销部门为了使客户满意 、增大销售额，答应了客户太多的需求，或者承接了过多低效益的项目，致使研发部门耗 尽有限资源，疲于奔命，哪个项目都做不好。
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1.4 流程改进问题
大多数软件公司成立最初几年，几乎没有流程，基本靠人治。等公司规模稍大后，就基于CMMI 搞流程改进，不知不觉把软件流程搞得很复杂，貌似完善却难以推行，走向了另一个极端。软件 公司既希望有完善的流程来指导重大项目的研发，规避风险，又希望有快捷的流程适用于“短平 快”的项目。软件公司需结合CMMI体系和敏捷开发思想建立研发流程。（详见《如何管理软件 企业》第8章“敏捷开发介绍” ）
二、开发并销售通用软件产品
– 凡是面向个人的通用软件产品，由于盗版原因，几乎无法靠卖软件来挣钱。 – 只有企业级软件产品不容易被大量盗版，可以走“通用软件产品盈利模式”，难度非常高
。开发方必须把自己打造成为“企业级应用的领导者”，否则客户不信任你的方法和产品 ，产品就无法通用。于是客户提出的个性化需求越来越多，回到了“合同项目盈利模式” 。