PE工程师新产品的导入、试产的安排、生产指导，现场异常问题的及时排除（遇到异常立即有临时对策），生产工艺的改善、产品性能及结构方面的改善、包括工艺指导书的编写等。

总之PE工程师对于生产具有绝对的权威性。

相当于工程技术的工程师——PE的侧重点是现场的生产。

PE须对生产工艺、产品性能、结构十分的了解。

可以说在一个工厂中对生产最熟悉的人就是PE，做到生产中任何事情都在PE的掌握中。

不过现在也有了PIE工程师做PE与IE相结合的事情…Process Engineer (即工艺工程师)和Product Engineer（产品工程师）。

前者主要负责产品制造工艺的设计和贯彻、NPI/OI制作、Standard Time 的制订、生产流程的改善等；后者主要负责产品设计、新产品的导入、试产、现场问题解决等。

至于Project Engineer（项目工程师）主要是负责项目开发进度、财务，偏重于项目协调和项目管理，一般不称其为PE，而称其为项目经理。

PE常用的分析手法：1，ECRS分析原则；2，5W2H改善方法；3，WHY-WHY分析方法；4，五大现象分析5，8D报告。

ECRS分析原则ECRS分析法，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、调整顺序（Rearrange）、简化（Simplify）。

取消(Eliminate):“完成了什么?是否必要?为什么?” 合并(Combine): 如果工作或动作不能取消，则考虑能否可与其他工作合并。

重排(Rearrange): 对工作的顺序进行重新排列。

简化(Simplify); 指工作内容和步骤的简化，亦指动作的简化，能量的节省。

在进行5W1H分析的基础上，可以寻找工序流程的改善方向，构思新的工作方法，以取代现行的工作方法。

运用ECRS四原则，即取消、合并、重组和简化的原则，可以帮助人们找到更好的效能和更佳的工序方法。

取消（Eliminate）首先考虑该项工作有无取消的可能性。

如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量和组装进度，这便是最有效果的改善。

例如，不必要的工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些工作量大的装配作业；如果不能全部取消，可考虑部分地取消。

例如，由本厂自行制造变为外购，这实际上也是一种取消和改善。

具体操作取消所有多余的步骤或动作（包括身体、四肢、手和眼的动作）；减少工作中的不规则性，比如将工具存放地点固定，形成习惯性机械动作等；尽量取消或减少手的使用，如抓握、搬运等；取消笨拙的或不自然、不流畅的动作；尽量减少一切肌肉力量的使用；减少对惯性、动量的克服；杜绝一观危险动作和隐患；除必要的休息外，取消工作中的一切人员和设备的闲置时间。

合并（Combine）合并就是将两个或两个以上的工序合并成一个。

如工序或工作的合并、工具的合并等。

合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果。

当工序之间的生产能力不平衡，出现人浮于事和忙闲不均时，就需要对这些工序进行调整和合并。

有些相同的工作分散在不同的工序去进行，完全可以考虑能否都合并在一道工序内。

具体操作合并多个方向突变的动作，形成单一方向的连续动作；固定机器运行周期，并使工作能在一个周期内完成；实现工具的合并，控制的合并，以及动作的合并。

重排（Rearrange）重组也称为替换。

就是通过改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。

例如，前后工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器设备位置的调整等。

具体操作使两只手的工作负荷均衡，而且同时进行，相互对称；使工作由手向眼转移。

简化（Simplify）经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深入的分析研究，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。

简化就是一种工序的改善，也是局部范围的省略，整个范围的省略也就是取消。

具体操作在能够完成工作的基础上使用最小的肌肉群，且注意有间歇有节奏地使用；减少目光搜索的范围与变焦次数；使工作能在正常区域内完成而不必移动身体；使动作幅度减小；使手柄、杠杆、踏板、按钮等控制器适合于人的尺寸与肌体性能；在需要高强度肌肉力量处，借助惯性来获得能量帮助；使用尽可能简单的动作组合；减少每一个动作的复杂程度，尤其是在一个位置上的多个动作。

ECRS分析原则的适用性ECRS原则针对每一道工序流程都引出四项提问。

任何作业或工序流程，都可以运用ECRS改善四原则来进行分析和改善。

通过分析，简化工序流程，从而找出更好的效能、更佳的作业方法和作业流程。

5W2H是指现代企业品质上的“5W”是五个英文字母的词头，即“WHAT、WHO、WHEN、WHERE、WHY”，翻译成汉语就是“何事、何人、何时、何地，何因”，这原本是新闻写作的五大要素，外资企业现在也将此要求用于企业管理，并在“5W”的基础上再加上了“2H”，“2H”也是两个英文单词的词头，即“HOW DO、HOW MUCH”，翻译成汉语是“怎样做、需要花费多少钱”。

比如说，当我们要执行某件工作指令时，最起码要搞清楚关于这件工作的“5W2H”。

比如说：何人：将安排谁全权负责；何时：什么时候接受了工作指令，要求什么时候完成，计划什么时候完成；何因：什么样的原因将可能使工作指令顺利完成、延期、中止和无法执行；何地：将在什么地方、什么条件下执行；何事：将具体做什么事？预期将产生什么效果；怎样：指示将怎样去执行？具体的执行方法如何？主要采取哪些措施？多少钱：执行指令预计需花费多少钱？可望产生的效果值多少钱？这样的“5W2H”的思维方式，换种说法，就是管理的精确化、数字化，这不只限于执行工作指令时有用，还可以运用到管理的一切方面。

在你做任何事情的时候，头脑中都有如此精确化、数字化的概念，才能避免你在工作中的盲目冲动或感情用事。

比如在审查一个改善方案是否有价值实施的时候，只要做一个“5W2H”的比较评价，立刻就会明白是否值得去做。

“5W2H”还是所有外资企业的管理者在提交报告时不可缺少的内容，如果一份报告中没有这些内容，或者这些内容交代得不清楚，那么绝对不会是一份质量高的工作报告WHY-WHY分析方法【定义】为什么-为什么分析，也被称作5个为什么分析，它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链，它的根源会引起：1、恰当地定义问题。

2、不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。

3、解释根本原因以防止问题重演。

问题解决方法分析漏斗解决问题步骤检查清单案例讲解为什么一为什么分析（WHY-WHY分析法，Why-Why analysis，5WHY,5W)编辑本段问题解决方法在一些组织里，一个普通的解决问题方法被用来分析和解决质量问题。

这个方法有4个主要部分：1）把握现状。

2）原因调查。

3）问题纠正。

4）通过“差错防止”过程进行预防。

1）把握现状在方法的第一部分里：识别问题澄清问题查找原因要点 (PoC)2）原因调查在方法的第二部分里：针对明确的问题。

针对为什么没有发现问题针对为什么系统允许问题发生3）问题纠正在方法的第三部分里：采取明确的措施来纠正问题。

至少要求采取短期临时措施来保护顾客利益。

4）通过“差错防止”过程进行预防在方法的第四部分里：采取明确的措施来确保问题不会再发生，典型的措施是“差错防止”过程。

铭记吸取到的教训。

解决问题步骤基本步骤有两部分，第一部分是把握现状，共5歩；第二部分是原因调查，共3歩1）把握现状步骤1: 识别问题步骤 2: 澄清问题步骤 3: 分解问题步骤 4: 查找原因要点 (PoC)步骤5: 把握问题的倾向2）原因调查步骤 6: 识别并确认异常现象的直接原因。

步骤 7: 使用“5个为什么”调查方法来建立一个通向根本原因的原因/效果关系链。

步骤 8: 采取明确的措施来处理问题检查清单为确认已经按照问题解决模型操作，当完成问题解决过程时，使用这个检查清单。

清单案例讲解丰田汽车公司前副社长大野耐一先生曾举了一个例子来找出停机的真正原因。

有一次，大野耐一在生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。

于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：一问：“为什么机器停了?”答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。

”二问：“为什么超负荷呢?”答：“因为轴承的润滑不够。

”三问：“为什么润滑不够?”答：“因为润滑泵吸不上油来。

”四问：“为什么吸不上油来?”答：“因为油泵轴磨损、松动了。

”五问：“为什么磨损了呢?”再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。

”经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵轴上安装过滤器。

如果我们没有这种，我们考虑到对方的厌烦，很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。

8D报告8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8D Problem Solving）是福特公司处理问题的一种方法，亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决，它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法，同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁8D报告模板8D最早是美国福特公司使用的经典质量问题分析手法。

二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。

1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D 法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（Team Oriented Problem Solving）。

当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。

8D工作方法8D是解决问题的8条基本准则或称8个工作步骤，但在实际应用中却有9个步骤：D0：征兆紧急反应措施D1：小组成立D2：问题说明D3：实施并验证临时措施D4：确定并验证根本原因D5：选择和验证永久纠正措施D6：实施永久纠正措施D7：预防再发生D8：小组祝贺D0：征兆紧急反应措施目的:主要是为了看此类问题是否需要用8D来解决，如果问题太小，或是不适合用8D来解决的问题，例如价格，经费等等，这一步是针对问题发生时候的紧急反应。

关键要点: 判断问题的类型、大小、范畴等等。

与D3不同，D0是针对问题发生的反应，而D3是针对产品或服务问题本身的暂时应对措施。

D1：小组成立目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。

小组必须有一个指导和小组长。

关键要点: 成员资格，具备工艺、产品的知识;目标 ;分工 ;程序 ;小组建设D2：问题说明目的:用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。