人力资源
持续的、回环的培训体系。差异化培训 具有代表性的培训模式主要有以下三 种：（１）以德国为代表的 “双元制”模 式。“双元制”模式是指职业学校（传授 职业有关的专业知识）和企业等校外 实践场所 （让员工在企业里接受职业 技能方面的专业培训）来共同进行的 教育培训的模式。（２）以英国、澳大利 亚为代表的“ＣＥＢＴ”模式，即能力本位 的教育和培训，依赖职业能力分析的 结果，确立权威性国家能力标准（指就 业时履行工作职责和执行工作任务所 涉及的知识技能说明），通过与这些标 准相比较来确定员工的等级水平。（３） 以美国、加拿大为代表的 ＣＢＥ 模式，即 以能力为基础的教育，是现在广泛应用 于北美的先进模式。以职业分析、能力 分析为主，目标具体，研究能干什么， 员工自主学习为主，老师帮助指导，考 虑个人需要，及时反馈，动态控制，强 调以岗位群所需的职业能力培养为核 心。
３．需求理论。无论是早期的马斯洛 需求理论、激励保健理论、目标设置理 论、麦克莱兰德的需要理论等等，都反 映出一个真理：每个员工自身的需求 是不一样的，对工作所带来的效益期 望也是不一样的。有些员工可能是基 本的生理需要，有些则可能是追求自 我实现，特别是那些具有较高价值的 异质性人力资本，他们的需求就不仅 仅是社会需要和尊重的需要，那么企 业对于这些人也肯定愿意进行更大成
员工差异化管理的理论基础分析
１．管理成本理论。现代企业在拥有 相对丰富的物质资本的同时，迫切需 要与之匹配的人力资本，但并不是所 有的雇员对企业都具有同等的重要 性。企业只有拥有较多高水平的人力 资本，发展的空间才会比较大。同时， 企业每雇佣一个员工都会耗费一定的 成本，除了向员工支付报酬和福利、提 供培训等物质支出之外，还要花费很 多非货币性的成本，比如在管理员工 的劳动关系时，要付出时间、心血、投 入感情，所有这些成本都应是企业着 力节约的。因此，在组织内部多种类型 的员工同时存在的情况下，如果不能 有差别地管理员工，仍然对员工“一视 同仁”地投入相同费用的话，势必会造
战略人力资源管理认为，信息技 术革命和新经济的来临改变了组织传 统的运作方式和依赖于物质资本获取 竞争优势的特征，人力资源日益成为 组织持续生存、良性发展的重要资源， 是组织战略决策的关键因素。
企业员工是企业发展的基础动 力，企业员工的能力、忠诚度是企业发 展的无形资产。在企业发展过程中如 何利用这种无形资产，是一个值得思 考的问题。以前，在员工管理方面，我 们经常听到的一句话就是：“我对他们 都是一视同仁的”。这句话听起来似乎 颇为公平公正，实际上这句话既不公 平也不公正。因为一个企业的员工多 则上万、少则数名，在这个集体当中的 个性化差异，必定使“趋同化管理”难 以奏效。
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人力资源 ● 王求秀
企业员工的差异化管理
由于企业员工的个体能力不尽相 同，用同一标准来衡量企业所有员工 的管理方式已不能适应当前的人力资 源环境，对企业员工进行差异化管理 已成为人力资源管理的一大趋势。本 文从管理学和组织行为学的角度对员 工差异化管理进行分析，并据此提出 相应的对策性建议，以期为企业人力 资源管理者提供一个员工差异化管理 的新思路。
成企业管理成本的浪费。 ２．特质理论。特质理论认为，员工
的人格是由个体的特质组成的，特质 是构成人格的基本单元，决定个体的 行为，并且人格特质在时间上具有稳 定性，在空间上具有普遍性，个体与个 体之间的特质不具有雷同性。具有不 同特质的人，即使对同一个刺激物，反 应也会不同。一个具有友好特质的人 和一个具有怀疑特质的人对陌生人的 反应是很不同的，正因为每个个体的 特质是不一样的，那么同一种标准或 者是同一种模式不可能对所有员工适 用。当然我们也不可能对每一个员工 进行非常细致的特质管理，但是至少 我们可以针对有相同特质的人进行归 类，从而再根据分类进行差异化的管 理。
４．员工能力理论。企业员工的能力 是千差万别的。周其仁在《市场里的企 业—— —一个人力资本与非人力资本的 特别合约》一文中提到，企业里的人力 资本可以分为三类，即工人、经理和企 业家，“这三种人力资本象其他经济资 源一样，在生产中的功用不同，也会因 为相对稀缺性的不同而市价迥异。”这 一分类依据的是人力资本知识结构的 差异，应该说这种分类是比较模糊的， 因为每一类人力资本就是一个包含很 大技术差异的群体，比如工人，这类人 力资本就是一个包含很大技术差异的 群体，跨度很广，从简单操作工到掌握 稀缺技能的高级技工，他们对企业的 影响和贡献的差别是显而易见的，因 此对他们业改革与管理 ２００７ 年第 ３ 期
本的投资。比如，针对高价值的和高独 特性的人力资本，这类员工可称为核 心员工，他们从事与事业生存和发展 密切相关的工作，企业将其视为产生 竞争优势的资源，如高科技企业的工 程师，对这类员工，管理者应注重劳动 关系中的信任和组织承诺，要与员工 建立以组织为家的紧密的劳动关系； 鼓励雇主和雇员在开发企业关键技能 方面相互投资；组织通过投资和开发 雇员技能，允许雇员更多的参与企业 决策活动，这样就能使雇员产生高水 平的持续承诺，进而转化为更高的绩 效。因此，实行差异化管理是满足员工 各种需求的必要手段，更是企业节省 人力资源管理成本的有效途径。
人力资源的基本理念是公司核心
价值观的重要组成部分。现在，管理者 越来越意识到人与人之间的差别是显 著的，企业内部各个岗位的工作性质 和工作内容也是有区别的。从组织行 为学的角度来说，我们通常会按照劳 动力的社会属性或心理学特征对人力 资源进行分类，如性别、年龄、经历、工 作、气质类型、个性等。岗位和员工的 差异性是客观存在的，因此实现员工 的差异化管理是一个新的迫切需要解 决的问题。
４．建立以“事实差异”为基础的差 异化策略。差异化的人力资源管理策 略是企业的必然选择，但是，差异化的 策略必须以“事实差异”为基础。建立 以“事实差异”为基础的差异化的人力 资源管理策略，需要采取的步骤是：首 先根据公司战略、文化，确立识别员工 差异的办法与指标，识别的指标包括 重要性的差异和需要的差异。重要性 差异的识别指标一般包括：贡献价值、 市场稀缺性、可替代性、能力潜质等； 需要的差异的识别指标一般包括：价 值观、理想追求、教育背景、家庭背景、 生活环境等。其次，成立识别项目的领 导小组和工作小组，领导小组负责项 目的启动动员、人员与资金的支持、成 果的审核等职责，项目的工作小组主 要负责项目开发等具体工作。再次，正 式启动识别差异的项目，在项目的开 展过程中，切记急功近利和形式主义。 最后，根据差异识别的结果，将员工分 为不同的群体，以公司人力资源管理 的基本理念为导向，结合公司未来的 战略需求，制定与推行差异化的人力 资源管理策略。 责任编辑／丛容
员工差异化管理的策略
１．实行员工弹性管理与例外管理。 心理学家波诺玛曾经说过，一个没有 弹性的管理者，可以说就是没有效率 的管理者。弹性管理与例外管理的理 念原来是在探讨企业内因层级不同， 而在处理相关事务时运用弹性与例外 管理的不同权责。简言之，层次较低的 主管通常管理以制度为导向，层次高 者处理管理事务及决策时并不一定以 制度为基准，而以其智慧、经验、能力 做判断，必要时甚至可“舍制度”而“就
在实施差异化薪酬的过程中要把 握好度。比如，浮动奖金本来是实现差 异化的重要手段，一般公司的高绩效 员工占到了公司员工的 ５～１０％，但是 浮动奖金却覆盖了大部分的员工，使 得浮动奖金变为“大锅饭”，失去了激 励的作用。另外，薪酬差异到什么程 度，也是需要考虑的问题。报告显示， 在亚洲和欧洲，有超过 ４０％的雇主给出 的是 １．５ 倍以上的差距，即高绩效员工 的奖励等于或多于平均奖励的 １．５ 倍。
３．差异化培训。现在，企业管理培 训已进入第三代— ——以员工为中心的 差异化培训。此培训模式的明显标志 是，以员工为中心，在素质模型、岗位 分析的基础上来设计确定公司各岗位 的素质胜任力标准，然后对从事不同 工作岗位的员工的差异性能力进行评 估，从而得出各员工的培训需求，再进 行归纳总结，形成计划性的培训模块。 考虑到培训成本，应将同一类或相近 需求的员工集中培训，有多项能力提 升需求的员工由公司组织参加完相应 的一系列培训，然后进行员工回任后 的表现评估。达不到素质要求的，安排 进行再培训。这样形成一个差异性的、
企业改革与管理 ２００７ 年第 ３ 期
真理”。就员工差异管理而言，这种弹 性与例外管理应该以企业利益为出发 点，必须先考虑企业制度的适用性，既 不能为了维护主管对员工的影响力而 做“好人”，亦不能为了个人利益而放 任不管。在处理员工问题时，要做到既 对事也对人，其实这也是员工差异化 管理的一大特点。
２．对员工实行差异化薪酬。如何连 结薪酬与绩效，如何以薪酬促绩效，这 是全世界所有公司都关注的管理话 题。在众多的调研中，比较得到大众认 可的是人员分级制度。所谓人员分级 制度，就是将有限的薪酬预算向关键 职能、关键个人倾斜，拉大关键与非关 键、高绩效与低绩效的差别，从而激励 和留住对公司有价值的员工。现在国 内许多一流的公司都在实践差异化的 薪酬制度，把“根据绩效对人员进行分 级”列为最重要的人员成本控制策略 之一。