阿奇夏米尔数控机床的渠道模式浅析在制造业领域，数控机床的拥有量及其技术水平的高低已经成为衡量一个国家综合实力的重要标志。

数控机床是由传统机床进一步集成计算机技术、信息技术、精密机械技术，自动化技术等能够实现具有效或精密加工的效果，并能连续完成多种机械加工功能的机床装备，包括线切割、电火花成型机、高速铣、钻孔机等产品类型。

数控机床在航空航天、军工、汽车电子，模具、冶金、电子设备等诸多领域都有着广泛的应用。

在经历了2008年的经济危机之后，全球的机械工业都受到较大影响，但我国的制造工业却获得持续高速的发展，总规模和总产量仅次于美国，已经超过日本位居世界第二。

尤其是中国机床业，在扩大内需等一系列政策的刺激下,中国机床业的工业总产值更是首次超过德国、日本,跃居世界第一。

世界上领先的机床企业主要来自德国、日本、瑞士等传统制造业强国。

随着中国机床行业销量的多年持续增长，以及国家政策扶持，国内很多机床行业通过并购等方式逐步扩大了自身产品在市场上的份额。

目前主要的机床品牌或企业有日本的山崎马扎克、天田、牧野，沙迪克，德国的通快、吉特迈，瑞士的阿奇夏米尔、中国的沈阳机床、大连机床以及台湾的一些机床企业等。

1．公司概况GF阿奇夏米尔始创于1861年瑞士,是全球领先的提供用于工模具制造及精密零件加工的机床、自动化解决方案及服务的供应商。

产品包括放电加工机床、高速铣、线切割、以及自动化及夹具系统、三维激光纹理加工机等。

旗下的米克朗高速高性能铣床是全球排名第一的高端精密数控机床品牌。

瑞士GF阿奇夏米尔集团立足于瑞士在世界各地开展业务，在全球有50个基地贴近客户地提供产品和服务，隶属于瑞士乔治·费歇尔集团的瑞士GF阿奇夏米尔集团拥有2798名员工，在2012年创下的销售额高达848亿瑞郎。

北京阿奇夏米尔技术服务有限公司是GF阿奇夏米尔在中国设立的集研发、生产制造、产品销售、技术支持等一体的全球机床行业顶尖的机床制造企业。

其产品继承了瑞士尖端的电加工技术，在国内外都享有很高的品牌影响力。

早在20世纪90年代，阿奇夏米尔就开始在中国北京及常州等地设立研发基地，并且在北京、天津、上海、香港等设立了销售中心，其在中国内地销售区域遍布华北，华中，华东一区，华东二区、华南及香港六大区域。

北京阿奇夏米尔2012年在国内的销售额超过5亿人民币，其在国内销售的产品覆盖从低端到中高端所有的电火花机，包括线切割，成型机、小孔机、高速铣等机床设备，以及相应的备件，夹具等。

在全国有接近十二个技术服务中心和产品演示中心。

其产品在国内的主要竞争对手是来自于中国内地的迪蒙沙迪克、日本的牧野、三菱等知名企业。

2．国内火花机市场国内火花机市场竞争比较激烈，中低端市场主要被日本机床，如沙迪克，瑞士阿奇夏米尔机床，和国内的迪蒙沙迪克等品牌所占领。

此外，也有很多国内企业采用迪蒙沙迪克的硬件和软件平台，通过开发低成本的机械主机部分来开发自由品牌，如凝华，和兴数控等。

但是在产品的一些主要指标上，如表面光洁度、加工效率、损耗等方面同国外品牌的产品还有一些差距，其销售策略主要是采用低成本战略，此外，这类产品的售后服务通常来说也不完善，如果客户有不同的应用需求，则很难满足客户要求。

在中高端市场，国内品牌的占有率相对比较低，主要品牌是日本，德国和瑞士的机床为主。

高端机床的市场容量较小，国内品牌哦像上海汉霸，迪蒙沙迪克也有一些产品推出，但总体竞争能力不如国外产品，市场份额也较小。

阿奇夏米尔的产品覆盖线切割（快走丝和慢走丝）、成型机、小孔机等全部的电火花机床，并且每个产品线从低端到高端都有极具竞争力的产品，其竞争对手非常明确，低端为国内的汉霸，迪蒙沙迪克等，中高端的对手则是日本的牧野，德国的通快等。

阿奇夏米尔的定价模式采用转移价加销售渠道模式：1．经销商直营阿奇夏米尔的渠道模式是采用经销商直营模式。

阿奇夏米尔生产的机床主要通过其下属的四个销售公司实现产品在国内国外的销售，相当于销售公司直接对零售商供货，销售公司负责产品的推广，促销，市场宣传，渠道维护，客户现场支持等。

要想成为阿奇夏米尔的经销商，必须获得阿奇夏米尔认证授权，经销商通常会尽可能争取获得阿奇夏米尔全线产品的代理权。

每个经销商都有自己的客户群体，为了避免在一个区域存在多个经销商，阿奇夏米尔把不同区域经销商所销售的产品进行了区分。

阿奇夏米尔为不同区域的经销商提供不同的机床，并且把国内、国外市场的产品用蓝色和橙色进行区分，明确了不同经销商的销售区域和职责，从而避免了经销商之间产生价格战和发生窜货的可能。

通常对于经销商而言，每个经销商都会有自己的加工应用中心和销售中心。

加工应用中心负责为销售中心提供技术支持或者帮助客户提供具体的解决方案，而销售中心可能在不同区域都会设有代表处，负责当地客户的沟通和销售订单处理。

3．代理商营销模式除了上述的经销商直营模式，阿奇夏米尔还采用代理商经销模式出售自己的机床设备。

代理商营销模式是阿奇夏米尔为了某些国内外区域如香港、台湾等而采取的一种销售模式。

这些代理商往往是区域内实力较强的零售商，也能帮助阿奇夏米尔完成零散区域客户群体的覆盖。

这些区域不是阿奇夏米尔销售的主力，阿奇夏米尔想这些代理商一般也不直接提供支持，但是也不愿意放弃这些市场。

通过代理商销售的模式可以帮助阿奇夏米尔节省昂贵的渠道建设和覆盖成本。

针对这些代理商，阿奇夏米尔提供的产品往往在转移价格的基础上会上浮一定的空间，以减少对阿奇夏米尔经销商的竞争压力。

阿奇夏米尔经销商通常来讲和代理商的最大区别在于这些经销商从某种程度上来说更像是阿奇夏米尔的子公司，经销商和阿奇夏米尔自身的销售公司关系密切，甚至共享客户资源，而且阿奇夏米尔对这些经销商的支持力度是直接的，在产品的研发初期甚至就会和这些经销商产生合作，以提高产品的竞争力。

对于代理商而言，他们只是从阿奇夏米尔进货，但是并不能直接或者阿奇夏米尔的技术支持，如果需要，这些代理商也可以从经销商那里进货，经销商会提供相关必要的销售和技术支持。

由于代理商通常不会仅仅代理一家公司的机床设备，他们往往在代理阿奇夏米尔公司的中、高档机床的同时，也会代理日本牧野、三菱，德国通快、山崎马扎克的机床。

他们的客户往往更重视对品牌的认知度，一般来说对于价格不是很敏感，所以阿奇夏米尔对于这些代理商的转移价格要比经销商的价格高，其目的是为了提高自身机床的区域覆盖率，但真正的销售主力还是和阿奇夏米尔有直接合作关系的经销商。

销售渠道：由于阿奇夏米尔的机床销售尊从GF阿奇夏米尔集团的销售战略目标，因此其渠道目标针对于国、内外也有很大区别。

对于国内而言，其渠道目标主要包括了一下几个方面：1.渠道扁平：采用直营或者一级经销商的模式，减少销售层级2.利益平衡：给予渠道经销商有足够的利润空间，避免经销商之间的彼此竞争3.渠道控制：公司的销售政策、市场政策能够尊从阿奇夏米尔集团的战略目标，并且在渠道中能够得到良好贯彻执行4.转移价成本控制：阿奇夏米尔集团总部拥有转移价的定价权，避免国际上产品价格在不同经销商出现偏差。

根据这几个目标，阿奇夏米尔重点选择了以区域独家经销商的渠道模式，这种模式是一种在某一渠道层级上选用唯一的经销商的渠道类型，是一种区域排他的分销模式。

按照这种模式，阿奇夏米尔在国内的经销商的总数为四家，这四家经销商划分国内的东北，华北，华中，华南四个大区。

在每个大区内，各个经销商自己设置办事处，并且派驻当地的区域销售代表，其主要职责就是负责市场动态信息的收集，配合经销商在当地的一些促销工作以及维系客户群关系。

除了这种渠道结构，阿奇夏米尔针对国外的经销商还专门区别化产品形式。

阿奇夏米尔对国内的经销商提供蓝线产品，对国外的经销商提供橙线产品。

这两种产品在本质上没有不同，但是在产品的档次上有所区分。

比如阿奇夏米尔成型机的FORM系列产品，其产品从低端到高端依次为FORM2/3,FORM20/30, FORM200/300及FORM2000/3000系列。

对于橙线产品而言，阿奇夏米尔提供从FORM20/30直到FORM2000/3000的中高端产品，这些产品主要针对国外市场，但对于国内市场，由于其目标客户群大量的是国内模具厂商，如塑胶外壳，连接器，玩具，家电等厂商，所以这些客户采购的机床以中低端为主，因此阿奇夏米尔的产品已蓝线产品为主，主要覆盖FORM2/3和FORM20/30这些产品。

这种渠道管理模式从产品的角度划分了市场，其主要的好处就是从集团的角度保证了各个经销商的利益，不会出现各个经销商之间的窜货和窜价。

而且对于阿奇夏米尔而言，其橙线高端产品一般都是在瑞士原厂组装，这样也可以保证瑞士工厂的利润，避免在家价格竞争激烈的东南亚等地采取价格战。

但这样的渠道管理同样也存在问题，由于橙线和蓝线部分产品存在重合，比如FORM20/30，而阿奇夏米尔对橙线和蓝线的转移定价不完全相同，这样对于国内经销商而言，比较容易以低的价格拿到同样品质的橙线产品，虽然产品的颜色标识最后会被处理为蓝色，但就产品本身性能和结构而言无二，这对于国外的客户而言无疑更具吸引力。

这对于阿奇夏米尔的代理商而言，他们如果能够从蓝线经销商那里进到低价的产品，完全可以通过自身的渠道关系销售给国外的客户群体。

这无疑会对阿奇夏米尔当地的经销商造成一定的冲击。

此外，由于区域性的渠道管理策略，这对于经销商扩大销量，提升销售业绩也会有一定程度的限制，比如国内的华南地区，大量的客户更容易认可价格低廉，性能适中的国内品牌的机床设备，如果阿奇夏米尔的机床性价比不高，这很容易打消当地销售代表的积极性。

所以对于阿奇夏米尔公司而言，从产品开发的角度需要针对不同区域竞争对手的产品进行针对性的研究，这对于用一款产品想覆盖全区域的要求而言，如何提高性价比，如果对渠道成员进行激励，以及如何解决好渠道冲突的控制等等都提出了严格的要求。