中国家族企业传承模式问题研究摘要：从中国允许私营经济发展至今，已有30年的时间，家族企业的第一代创业者到了该退休的年龄，家族企业传承问题，也就是家族企业“接班问题”，于是就成为中国家族企业必须做出回答的问题。

本文通过介绍美国和日本家族企业“传承问题”状况，结合中国家族企业发展现状，做出对比分析，给出中国家族企业传承问题一些建议。

关键词：家族企业传承模式职业经理人1背景介绍无论是在发达国家还是在发展中国家，家族企业都大量顽强地生存和发展着。

根据美国学者克林·盖尔西克的研究，世界范围内80%以上的企业属于家族企业，世界500强企业中有40%由家族所有或经营。

著名管理学家德鲁克(1995)也指出:大部分企业，包括美国和所有其他发达国家都是由家族控制和管理的。

据统计，在美国最大的500家公司中，约有30%是家族企业，法国最大的200家公司中，有50%是家族企业，在欧洲43%的企业是家族企业(王彬，2001)，日本的中小企业95%以上是家族企业，在拉美，由家族建立和控制的大型企业在绝大多数产业中主导地位。

十一届三中全会以来，我国的私营企业有了很大的发展，2000年我国私营企业户数达到了243.53万，其中大约90%以家族形式经营。

除此之外，其他类型的企业如乡镇企业、集体企业等也大量存在着家族式、泛家族式管理。

由此可见，无论是在西方发达国家的企业，还是在中国大陆方兴未艾的民营企业，家族企业都是企业存在的主要形式，在经济社会的发展中起着举足轻重的作用。

家族企业在发展中面临着几个急待解决的问题，如产权问题、治理结构问题、权力传承问题等。

其中权力传承是企业生存和发展中的重要转折点，被认为是企业最重大的战略决策问题之一。

近年来，我国家族企业陆续进入换代高峰，第一代成功的企业掌门人正面临着权力传承的严重挑战，能否顺利进行代际传承，是关系家族企业存亡的重大战略问题。

2理论综述2.1 家族企业的定义尽管家族企业在世界各国早已有之，而且人们对家族企业的研究也不遗余力，但是在界定什么是家族企业的时候，理论界有多种表述，正如Handier(1989)所言:“给家族企业下定义，是家族企业研究者面临的首要的和最直接的挑战”。

要给家族企业下一个为大多数人都能认可的定义是非常困难的，因为家族企业包括的范围很广，种类极多，涉及的因素也很复杂。

有关家族企业定义的研究主要代表性观点如下:（1）创业论，即家族企业创业论。

持这一观点的学者强调家族企业大多出现在企业初创阶段。

美国学者钱德勒在其《看得见的手》中给家族企业的定义是:“企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌握有大部分股权。

他们与经理人员维持紧密的私人关系且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面。

”可以看出，这里“家族”并不是纯粹意义上的家族，而是“准家族”，即由若干创业的合伙人共同控制企业。

（2）构成论，即家族成员构成论。

持有这种观点的学者强调家族企业是由一定数量的家族成员构成或多代继承，具有代表性的要数哈佛大学唐纳利教授。

他的定义是:同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这两代衔接的结果，使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。

（3）所有权论。

盖尔西克(1997)等认为，不论企业是以家庭命名还是有好几位亲属在企业的高层领导机构里，都不能由此确定某一企业是家族企业。

能确定家族企业的，是家庭拥有企业所有权。

也就是说，所有权是否掌握在创办企业的家庭成员手上，是划分家族企业与非家族企业的分水岭。

（4）权利控制论，即家族权利控制论。

持这种观点的学者主要从企业组织发展不同阶段，家族掌握企业所有权和经营权的不同来对家族企业进行刻画。

潘必胜降认为，当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有企业全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。

将以上这些定义进行综合，我认为，家族企业是指一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接参与这家公司的经营控制，而且具有能力将这些所有权和控制权合法传于后代的企业组织形式。

2.2家族企业传承概述2.2.1家族企业传承定义晃上在其《论家族企业权力的代际传递》一文中对代际传承给出的定义是:企业的所有权和经营权由家族的掌门人传递给继承人的过程，这个过程实际上是家族财产、声望和社会地位的传递过程。

这个过程是以继承人进入家族企业为开始点，以老掌门人完全退出企业，继承人接掌企业大权为终点。

李蕾在其《家族企业的代际传承》一文中的定义是:具有家庭长者和企业领导者双重身份的家庭成员，将担负的企业领导人职务让渡给晚辈或家庭外的其他人员，从而把企业交给后继者经营。

但是实际上，代际传承的内容远远超出了领导人职务变更的范畴，还涉及一系列权能的转移。

她认为可以分为三个层次的传承:①表层传承:职位传递；②深层传承:所有权、控制权、经营权传递；③核心传承:事业传递。

家族企业的传承是指企业的所有权和经营权由家族的掌门人传递给继承人的过程。

家族传承的持续时间，短则需要3-5年，长则需要10-20年，传递的形式也是多种多样的。

但不管其表现形式的各异，传承的目的最终还是为了保证家族企业的延续。

2.2.2家族企业代际传承的时机1、家族传承的第一信号:能力不足。

在创业过程中，家族企业创业者借助自身的能力和贡献在家庭和企业中树立了崇高的威望。

通常来说，没有人能对家族企业创业者的地位提出挑战。

但是从企业成长对人才能力的客观要求来看，家族企业领导人只要感受到自身的能力已经无法满足企业发展的需要，不论自己年龄和体力如何，都应该积极考虑将部分或者全部职位和权能向家族内部或外部人士进行传承。

2、最佳传承时间:企业稳步经营和高速成长时期。

一些家族企业创业者只有在企业出现严重经营困难时，才不得不考虑将重要职位和权能赋予家庭成员或职业经理人。

这样的传承本身就存在严重的缺陷:一是这种“救驾”式的传承本身意味着传承之前企业经营已经受到了严重损伤；二是不可避免地使企业陷于动荡；三是不能充分保证后继者可以立即进入角色；四是从一开始就把后继者置于非常艰难的经营环境条件下。

2.2.3家族企业传承的内容家族企业传承主要内容有：权力传承、文化传承三种方式。

权力传承是指将企业的所有权或者经营权传承下去，即使不是完全拥有企业的所有权或者经营权，但是仍然保持家族对企业的控制。

文化传承，是创业者不再是简单的将企业所有权或者经营权传承下去，不会计较家族在企业中所占股份比例大小，而是把主要的精力放在企业文化上，希望家族企业的文化可以一直流传下去。

3中国家族企业传承模式现状及分析3. 1 我国家族企业常见的传承模式我国家族企业的传承模式以“子承父业”式、引入职业经理人式和内部员工继任式最为常见。

3.1.1子承父业模式目前，这种模式在我国是最重要的传承模式，集中表现在家族领导者在考虑企业未来接班人的问题上，更多地倾向于血缘继承，选择子女等家族成员继承产权并经营企业。

目前，由于我国职业经理人队伍发育还很不完善，对职业经理人有约束力的职业道德规范尚未形成，导致家族企业不敢贸然选择职业经理人进入自己的企业，即使勉强找到职业经理人经营企业，产权所有者与职业经理人之间的信任关系也很难在短期内确立。

正因如此，家族企业传承时多数倾向于选择子承父业（如表1所示）表1 家族企业继承表子承父业的模式可保障企业的所有权掌握在自己家族手中，使企业的所有权与经营权合二为一，经营者和所有者的目标一致，节省代理成本；同时还可在企业内部形成一个稳定的核心和高凝聚力，继任者的信任度和忠诚度也较高，具有它独有的优势。

3.1.2引入职业经理人式国内传统理论认为，家族企业只有施行所有权和经营权的两权分离制度，企业家自己不再直接管理企业的日常经营，将决策权以外的权力授权以总经理（或总裁、CEO、厂长）为代表的职业经理人去履行，才算作家族企业建立了职业经理人制度。

这样定义未免过于教条，而且不符合国情，本文认为，即使家族企业不施行彻底的两权分离，企业主继续保留行政首长的位置，只要企业的决策、执行体系是制度化的，而非企业主凭个人意志一人独断，在一些拥有重要权力的岗位上使用了职业经理人，就可以看作引入职业经理人制度。

随着我国家族企业的日趋成熟，聘请职业经理人这种市场化的企业传承模式也愈来愈得到肯定。

据浙江省私营（民营) 企业协会和浙商研究会对民营企业家进行的调查: 有 22%的企业家考虑过把企业交给职业经理人打理。

他们普遍认为，职业经理人继任模式可以避免出现企业内部人才经营管理能力匮乏或因任人唯亲的局限性无法解决的问题。

但是由于当前我国传统的社会信用的缺失以及家族观念的影响，以及家族企业内部现代企业制度尚不够健全和规范，特别是缺乏有效地约束机制，加之职业经理人市场的不完善和不成熟，都阻碍了职业经理人的与家族企业结合的脚步。

3.1.3内部提升模式除了上述提到的传承模式之外，企业内部提升任用的传承途径也是比较常见的。

内部提升模式是指在企业内部非家族成员的提升继任的模式。

就忠诚度而言，此模式要优于外部职业经理人的进入，也有一定的优势，因为内部提升者对企业的战略路线、核心能力、管理方式以及文化形态等都有较强的认识和把握，不至于交接后发生过于强烈的交接震荡。

一个组织都有自己只可意会不可言传的潜在规则和潜在文化，外人是不容易看明白或一时不容易看明白，内部继任者这方面的优势是明显的。

当然内部提升也有一个十分明显的劣势就是：内部复杂的人脉关系和习惯势力带来的桎梏，常常使内部的继任者受到束缚，必须要进行适当的改革调整。

3.2 我国家族企业传承模式的特点由以上三种模式可知，我国家族企业的传承模式具有自身鲜明的特点，可以归纳如下：(1)在传承意愿上，以内部血缘传承为主。

家族企业的创业者倾向于将企业的经营管理权仍交给家族内部与其有血缘关系的成员控制，这种传承方式在现实中较为普遍，一般会发生于两种情况，第一种情况是家族企业所有者自始至终没有考虑过继承问题。

对于传承，他本能的反应就是要由他的子女或者兄弟姐妹等近亲属来完成。

这种传承模式是自然的，也是本能的；另外一种情况是还未来得及考虑是否制定企业的继任规划，企业所有者就突发性死亡，此时便只能在忙乱中匆匆的选出继承人。

这两种情况，在过去中国的很多家族企业中都广泛存在。

事实上，家族企业所有人不会轻易将经营权拱手让给外人。

只有当这种模式严重阻碍了企业的发展，对企业造成了很大威胁，才会主动实行传承模式的创新。

(2)在坚持内部血缘传承的同时，也在寻求合适的职业管理者。

尽管大多数家族企业仍把权力和财富传给自己的子女，但如果在家族内部找不到合适的人选时，创始人也会去寻找有能力的经理人，而不是一味地坚持“传内不传外”。