对团队的基本要素的具体描述之二——互补的技能
需关注的问题
?所有的三类技能,不论是实际的还是潜在的,能否反映团队的成员资格 (职能的/技能的,能解决问题的/决策的,还有人际关系的资格)
?每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的 和目标所要求的水平
?是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估 ?无论从个人或是集体的角度,团队的成员是否愿意花时间帮助自己和
互补的பைடு நூலகம்能
共同的工作方法
共同的目的和业绩目标
为数不多的成员
相互承担责任
在下面几页将对团队构 成的基本要素进行详细 讨论并提出相关问题。 为了评价所在小组，对 问题进行深入思考找出 进行改进的实际可行的 想法是很值得的。
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对团队的基本要素的具体描述之一——为数不多的成员
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对团队的基本要素的具体描述之四——共同的工作方法
?形成共同工作方法的核心在于，在工作的各个具体方面 以及如何能把个人的技能与提高团队业绩联系起来拧成 一股劲的问题上达成一致
需关注的问题
?所使用的工作方法是否具体、明确；每个人是否都能真正理解并 一致接受这种方法及它是否能导致目标成就 ?这种方法能否利用和增强所有成员的技能 ?这种方法是否要求所有成员对实际工作作出同样的贡献 ?这种方法能产生开放的相互影响、就事论事地解决问题、根据成 果进行考核等结果 ?是否所有的成员都以同样的方式说明这种方法 ?这种方法是否可以随时进行修正和改进
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案例：北方伯灵顿的联合运输团队
背景
由于美国对铁路运输业放松管 制,导致联合运输的产生 ,北方 伯灵顿公司对此反应缓慢
业绩的挑战
北方伯灵顿公司进行联合运输业务 , 但并不认真经营 ,对联合运输团队的 管理非常混乱和缺乏效率
结果
该公司的排名成为全行业的倒数第一
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对团队的基本要素的具体描述之五——相互承担责任
?团队承担责任乃是我们对自己和他人作出的严肃承诺， 是从两个方面支持团队的保证：责任和信任
?相互承担责任可以用来检验团队目的和方法的质量
需关注的问题
?你们个人和大家是否都愿意为团队的目的、目标、方法和工作产品 负起责任 ?你能否并是否根据具体的目标来衡量进步 ?是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任 ?是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任，什么是他们大 家共同应负的责任 ?有没有“团队只会失败”的感觉
责任感
三角形的三个顶点表明 了团队所能提供的东西； 三条边和中心则表述了 使团队能提供这些东西 的那种原则的要素
个人的成长
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McKinsey团队的基本要素
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McKinsey 团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法 而相互承担责任的人们所组成的群体。
他人学习和发展技能 ?如果需要,团队是否能引进新的或补充的技能
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对团队基本要素的具体描述之三——共同目的和业绩目标
?共同的、有意义的目的能确定基调和志向 ?具体的业绩目标是这个目的整体的一部分 ?两者的结合对业绩是重要的
需关注的问题
?这个目的是否包含了大于近期目标的更为广泛而深刻的理想 ?这个目的是否独立于更大组织的目的，还是一个个人的目的 ?所有的成员是否都按同样的方式了解和说明这个目的 ?团队成员是否经常提起这个目的,并开拓它的潜在含义 ?这个目的是否包含了特别有意义和值得回味的主题 ?团队成员是否认为其目的是重要的,即便它并不令人激动
产生共同的好处，整体的总和小于个人的潜力 ?成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩
?有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果 ?只要求比较明确的目的、目标或产品，也要求更多的约束
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第一部分 了解团队
概述 本部分主要论述何为团队及企业为何需 要团队，同时通过案例向读者说明作者观点。
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对团队基本要素的集中论述
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业绩成果
集体工作产品
解决问题 相互的 技术/功能 少数人 人际关系 个人
具体目标 共同方法 有意义的目的
数量较多的人群，理论上可以成为一个团队，但实际上很可能再分出一些下级团队， 而不是作为一个团队发挥作用。因为若人数较多，则很难达成共识，相互间较难配 合以采取有效的行动。
需关注的问题
?是否能够经常并且轻易地举行会议 ?所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通 ?所有成员是否都能开诚布公相互配合做事 ?每个人是否都能了解其他人的作用和技能 ?是否还需要更多的人来实现目标 ?是否有可能，也有必要再分下一级小组
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对团队的基本要素的具体描述之二——互补的技能
团队中的每一种技能都是为完成团队的目标所必需的能互济余缺的 技能,它可分为三类
技术性或职能性的专家意见 解决问题的技能和决策技能 人际关系的技能
应 如何 在选人 和发展人 之间取 得平 衡
发展人 选人
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第二部分
成为团队
群体
绩优团队 真正的团队 潜在团队
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团队的业绩曲线
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团队的业绩曲线表示任何小的群体按照它自己所采取的 基本做法行事时能干到多好，以及它的做法会不会有效
响影绩业
工作组
绩优团队 真正团队
潜在团队
伪团队
团队效用
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不同群体的特点
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工作手册
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团队的智慧
理念与框架
本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问培训所需 的全部基本资料。拿到本手 册的McKinsey员工必须确保 本手册没有被复制、散发或 采取任何方式为第三方所用 （包括我们的客户）。在您 离开McKinsey公司时，有义 务归还本手册。文件。
工作组 伪团队 潜在的团队
?没有重大的业绩增量要求 ?成员之间的相互影响表现在交流信息、最佳经验或看法，
也表现在作出决定，帮助每个人尽职尽则上 ?没有实际的或真正符合理想的方法，也没有共同的目的、
业绩目标或共同的生产产品
?或许有重大业绩增量要求或机会 ?成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，也没有