•以任务为核心，遵循每个人的工作 都直接对整个任务作出贡献的基本价 值观
•鼓励那些高效的全面工作的行为， 制裁那些降低效率或质量的行为
•只要有助于完成任务，任何行为都 是有价值的
7
团队凝聚力
决定团队凝聚力的因素 •有效的交流 •一起度过的时间 •独立 •威胁
•规模
•激励
8
团队建设原则：确定团队规模
原则 1.确定事情的轻重缓急，并确立指导方针
2.按照技能和技能潜力，而不是个人性格选拔团队成员
3.对第一次集会和行动予以特别关注
4.确立一些明确的行为准则 5.确定并把握几次紧急的、以能力为导向的任务和目标 6.定期用一些新的事实和信息对团队加以考验 7.尽可能多地共度时光
8.利用积极的反馈、承认和奖励所带来的力量
原则 1.每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色 2.一支团队需要在功能与角色之间找到平衡，这取决于团队 的任务 3.团队的绩效取决于团队成员认同团队内的各种相关力量， 以及按照各种相关力量进行调整的程度 4.有些成员比另一些成员更适合某些团队角色，这取决于他 们的个性与智力 5.一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才 能充分发挥其技术资源优势 17
•观察工作行为
•提供反馈信息 •听取他人意见 •拟订行动计划 •检查取得的进展
规划在每一转换过程中起作用的特定步骤 辨别有意义附加与无意义附加步骤 确定删除无意义附加步骤 或减少其影响至最低程度
制定新的整体设计方案
36
团队运作指南
学习与持续发展 运作指南的不断应用和发展
•高效团队能从他们过去的经 中学到很多东西，并能迅速 转化所学知识。 •高效团队还为团队成员个人 和整个团队拟订发展计划， 个人发展计划是技能和知识 的积累，将会加强每一个整 体需要改进和提高的地方。
员工发展培训课程
团 队 建 设
1
理解团队工作 团队即是一种为了实现某种目标而由相互 协作的个体组成的工作群体。
2
为什么要使用团队
•创造团结精神（集体精神） •使管理层有时间进行战略性思考 •提高决策速度
•促进员工队伍多元化
•提高绩效
3
团队与群体
工作群体 工作团队
•信息共享 •中性（有时消极） •个体化 •随机的或不同的
团 队 角 色
•评价者—开发者：分析决策方案
•推动者—组织者：提供结构 •总结者—生产者：提供指导并坚持到底 •控制者—核查者：检查具体细节 •支持者—维护者：处理外部冲突和矛盾 •汇报者—建议者：寻求全面的信息 •联络者：合作与综合
把个人偏 好与团队 角色要求 适当匹配， 使团队成 员各尽其 能。
团队成员间的交流对团 队的工作效率会产生显 著影响。团队会议应周 密计划。明确的工作原 则应规定在团队成员的 相互交流中，哪些行为 是可以接受的，哪些是 不可接受的。
•结果(Outcomes)
PATIO为进行会议计划和准备的 团队成员提供了简单参照标准
32
团队运作指南
职责分明有助于使团队成员们认 识到团队的发展对他们寄予多大的希 望。职责分明是培养团队成员扩展其 工作职责、承担更大的工作责任的重 要因素。该指南要求定期讨论团队成 员的职责，评价在企业所面临的条件 下哪些项目有必要变动。
•领导者必须根据团队的成熟 度正确使用权力。
•如果团队作出了错误决定， 你应该同团队一起反省，不 要指责任何人或滥用职权。
22
常见的团队陷阱及克服建议
陷阱：计划不连贯 一个团队新建不久或 仍处在幼年期，其领 导便调动工作、提升、 履新或退休，这些均 是该团队走向灭亡的 标志。 克服建议 •要确保有一个长期观念 和高度的领导连续性
最好的工作团队一般规模较小，其成员应控制在12人以内， 如果团队成员很多，会妨碍交流与讨论，难以形成凝聚力、 忠诚和信赖感。
9
团队建设原则：完善成员技能
高效团队需要三种不同技能类型的成员：
•具有技术专长的人
•具有发现、解决问题和决策技能的人 •具有较强人际关系的人
10
团队建设原则：分配角色
•创造者—革新者：产生新思想 •探索者—倡导者：倡导和拥护新思想
27
常见的团队陷阱及克服建议
陷阱：成员的不同贡献 少数成员为团队中其他 人承担责任。那些投入 较多时间和作出较大贡 献的成员对贡献较小的 团队伙伴日益不满。 克服建议
在处理困难问题时， 要制定出团队成员 应遵循的步骤，这 有助于确保把同等 地位人的压力转化 为积极力量。
28
团队运作指南
每一个团队成员都应该知道谁是用户， 他们想让我们的团队提供什么样的产品 和服务。因此团队须有能力预先了解用 户的需求或愿望，并能在用户还未来得 及提出新要求之前满足他们的要求。 团队要接收和提供关于远景设想、对策、 工作目标、方法等。每一团队要高度集中 并能清楚说明其任务。制定任务说明表： •团队的主要目的 •团队产品的关键用户
25
常见的团队陷阱及克服建议
陷阱：短期目标 胸无全局可导致团队玩 弄计谋，作出仅为一己 之利的决定。只见树木 不见森林会导致可疑的 计划和缺乏理性的决策。 克服建议
•确保团队成员对该组 织、其目标和结构有 一基本认识。 •在执行一项会对另一 团队或部门具有直接 影响的决议之前，对 该决议重新检查，对 来自受影响部门的反 馈慎重考虑。
34
团队运作指南
当做团队决定时，要对问题作出清楚 定义，全体团队成员应参加问题的讨 论，对所采取的行动全体人员应意见 一致。
决策机制
解决问题机制
任何高效团队所具有的一个关键技能 就是解决问题的能力。为达到目的， 团队必须具有广博的知识作为解决问 题的工具和办法。
35
团队运作指南
提高工作效率的反馈信息 团队成员能熟练地提供和接 收反馈信息。提供反馈信息 的五个步骤： 重新设计工作方式 确定用户 确定应遵循的工作设计原则 确认工作程序的主要转换形式
•公司的机构是动态的、一直 变化着的有机组织。因此，没 有一个机构是一直有效运转的 或真正处于最佳工作状态的。 •团队要定期按每一个操作规 程和发展计划评估其优势与弱 点，以不断改进工作。
37
目标 协同配合 责任 技能
•集体绩效 •积极
•个体的或共同的
•相互补充的
4
团队行为曲线
工 作 表 现
表现出色的团队
真正的团队
工作群体 伪团队
潜在的团队
团队绩效
5
清晰的 一致的 良好的 目标 沟通 承 诺 相互的 相关的 信任 技能 恰当的 谈判 领导 技能 内部 支持
外部 支持
高效团队的特征
6
团队规范
以用户为中心
目的明确
•团队意欲取得的关键成果或预期的结果
29
团队运作指南
•以用户为中心
•公开交流 指导原则 •遵守诺言
•尊重他人
•团队的发展
这些指导原则有助于团队成员把精力集中在 最重要的核心问题和公司的最佳长期利益上
30
团队运作指南
建立公认的限制条件 限制条件——举例
对于新方案的拟订，团队须在下 列限制条件下工作：
•保密
•表现出你的才能
15
团队建设途径：人际关系途径
该途径强调团队工作的人际交往 性质，目的是确保团队成员能够以诚 实的私人方式进行相互交往。其基本 原则是：公开、坦诚地讨论群体内部 的关系与冲突会形成相互信赖的气氛， 并因此建立起有效的团队工作。
16
团队建设途径：角色界定途径
明确每个人对自己的期待、整个群体的规范以及不同成员所分担的责任
•当团队领导变更时，要 确定新来者是否得到大 多数团队成员的认可
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常见的团队陷阱及克服建议
陷阱：裁员 决定裁员虽可获 得短期利益，但 它也会毁灭团队 所建立的忠诚和 使命感，当不满 的员工纷纷寻找 新机会时，将导 致公司的智力流 失。 克服建议 •不要动即以裁员来维持公司利 润，保持员工队伍的基本稳定。 •在困难时期成功重组的关键是 沟通和对话，交流变革的原因， 参与对话，与直接接受变革影 响的人共同研究具体方案。
限制条件是指团队解决 问题和做决定时必须考 虑和遵循的约束和限制。 它给团队提供了不经上 级批准即可直接处理问 题的范围框架。 •总预算
•新方案的完成时间，并具有可操 作性
•新方案必须得到全团队的支持
•新方案必须加强用户服务和团队 的士气
•新方案必须符合消除浪费的管理
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团队运作指南
有效会议和相互交流的习惯 有效会议必备： •目的(Purpose) •议程(Agenda) •时间(Time) •信息(Information)
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常见的团队陷阱及克服建议
陷阱：缺少协同工作的习惯 如果一个团队是以一群 分散的个人而不是以一 个紧密的集体组织进行 活动，那么团队成员们 合作干一项目时的合力 是很小的。多数人都会 这样想：我的工作很重 要，没有必要为集体的 事操心。 克服建议 •明确定义团队所面临的问题 •强调各种观点和意见的相似 点，求同存异 •确保有足够的讨论时间 •推动团队合作解决问题，发 掘新方激励体系
对于表现出色的团队除了根据个体的贡献进行评估和 激励之外，组织和管理者还应考虑以群体为基础进行 绩效评估、团队激励及其他方面的变革，来强化团队 的奋进精神。
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团队建设原则：培养相互信任精神
•表明你既为自己也为别人的利益工作
•用语言和行动来支持自己的团队
•表明指导你决策的基本价值观是一贯的 •开诚布公 •公平 •说出你的感觉
•创立高尚的职业道德，并将其 视为一种竞争优势。
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常见的团队陷阱及克服建议
陷阱：责任不明 在这种情况下，一个团队可正 常作出决定，但无后续行动。 团队成员由于集体的不负责而 受到挫折。当行动完成得不好 或犯了错误时，无人承担责任。 谁应对某一项工作负责没有明 确分工，因此当一项工作指定 由一个团队来负责时，无任何 人行动。 克服建议 •每当作出一个决定或采 取行动时，要确定团队 是否明确了某人负责某 项工作，需要多少资源， 什么时候完成。 •在每一次会议的开始要 审查上次分派工作的完 成情况，鼓励团队成员 负起责任，督促其同事 完成已分派给他的任务。