项目运行管理与生产绩效考核
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项目的划分
按业主划分
外部项目：代号E 内部项目：代号I
项目验收
需提交的证书和报告
项目组自查合格的《项目运行期 间文档检查表》； 《项目外部完工报告》（只适用 于外部项目），得到业主认可签 署； 《项目内部完工证书》,并得到 项目经理签署； 《项目内部总结报告》，得到主 管副总评价并签署。
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市场总监
负责外部项目立项审批。
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项目运行各单位职责
部门经理
负责部门范围内项目工作（含部 门级项目及公司级项目组委托的 工作）的组织、成本、质量、 HSE、进度实施全面管理。
项目经理
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项目运行各程序主要任务
工作委托与项目组组建
工作委托
正式项目市场部委托到生产管理部，生产管理部组织实施； 临时项目，市场部组织实施，完成投标/委托书的编订与评审； 生产管理部委托项目经理，项目经理可以二次委托； 下达《工作委托书》、《成本预算表》 。
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项目运行各程序主要任务
立项发布与授权
立项发布
临时项目由市场部下达通知； 正式项目由生产管理部下达通 知； 通知信息包括项目组成员名单 及项目信息； 通知以邮件的形式下达到AD， 抄送MD、FD、 QM、项目经 理及PD、BD、ID相关人员；
立项发布与授权
立项授权
综合管理部根据邮件信息在文 件服务器上设立相关文件夹， 赋予项目成员权限； 综合管理部要对公司级项目经 理做任命《通告》。
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项目运行各程序主要任务
项目执行计划 项目执行计划
启动会后5个工作日内提交，准备 周期较 完善； 需报生产管理部审批、备案； 除发生设计更改或工作范围变更外， 不得对项目计划中的基准工期进行 调整； 项目执行计划，任务执行分解是关 键。
除发生设计更改外，不应对规格 书内容（包括设计输入评审信息） 进行任何变动。
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项目运行各程序主要任务
项目实施
《项目执行计划》是项目实施的 根本性依据； 内部项目委托、协调，重要事项 需以备忘录的形式进行记录； 外部项目与业主方协调、沟通， 必须以书面形式进行备忘； 同时运行的项目，资源发生冲突 时，外部项目优于内部项目；内 部项目间冲突由生产管理部协调； 《项目周报》 和必要的《项目日 报》是公司对项目实施进行管控 的唯一途径。
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项目运行各程序主要任务
项目验收
项目验收程序
以“内部备忘录”或“邮件”的形式 向生产管理部提出验收申请。 生产管理部协同QHSE部完成文档检 查，并填写《项目文档检查考核表》。 生产管理部委托财务部、仓储管理单 位完成财务结算审查、机械设备/材 料复原状态检查及项目成本核销。 生产管理部在《项目内部完工证书》 上签署评价意见，提请市场部审批。 市场开发部组织生产管理部、人力资 源部、财务部、QHSE部等职能部门 对项目安全、质量、工期、成本费用 等进行全面评估，并填写《项目执行 情况检查表》。 市场开发部在部在《项目内部完工证 书》上签署评价意见，报请总经理批 准后，项目完工关闭。
《项目成本预算》的产生
根据项目工作范围和《公司预算大纲》编制； 项目组编制预算，生产管理部审批； 由市场开发部编制、下达生产管理部； 生产管理部下达正式项目预算给项目组，并通报财务； 临时项目由市场部下达成本预算到项目组，并通报财务。
按任务内容
装备研发、机械设计、设计类； 生产制造、海上施工类； 基本建设类； 前期研究类。
按动用资源
部门级项目：代号D 公司级项目：代号C
按执行阶段
临时项目 正式项目
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项目运行各程序主要任务
召开项目启动会
组织形式
生产管理部组织正式公司级项目； 部门经理组织正式部门级项目； 启动会参会人员包括项目主管副 总、相关职能部门经理、项目组 成员。
召开项目启动会
组建项目组
公司级项目由生产管理部提出项目经理建议人选，经建议人选的主管副总同意、 总经理批准；生产管理部协助组建项目组； 部门级项目组由部门经理组建。员工被借调期间的管理权责均由原部门转移到 项目组 ；
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项目运行各程序主要任务
项目验收
需达到的标准
项目成果已移交，并完成交底； 电子版资料已经按规定整理、 存放；纸质文档按规定整理， 并编写目录； 机械设备/材料已经复原，并完 成项目成本核销； 相关财务支付、结算手续已经 完毕
项目验收
结 算 核
验收申请
文 档 考
生产部验收 市场部验收
销 总经理批准
核

项目关闭
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项目的成本预算
项目标准成本
包含人力资源成本和其他费用； 以产品或劳务的预算标准成本为基础而制定的内部价格； 两个责任中心经过协商，可以采用协议价格作为内部价格； 生产管理部下达或认可的《项目成本预算》，即为该项目的标准成本； 对于某一项目：项目标准成本=项目成本预算=内部价格。
项目策划
项目组执行 生产管理部考核
项目实施
项目组执行 生产管理部考核
项目验收
中间验收 完工验收 各管理单位考核
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项目运行各程序主要任务
立项申请与审批
立项申请
对项目的质量、进度、成本、 HSE全面负责。 临时阶段 向市场部负责； 正式阶段 向生产管理部负责； 职权详见《岗位说明书》。
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项目运行各单位职责
市场开发部
负责项目立项（含立项和临时项 目转为正式项目）； 负责下达《工作委托书》及《项 目成本预算》； 负责临时项目组的组建、管理控 制和考核； 负责内部项目的最终验收 。
临时项目到市场部 正式项目到生产管理部
组建项目组
市场部负责临时项目 生产管理部负责正式项目
立项发布
综合管理部
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项目运行基本程序
执行阶段 执行阶段
项目启动会
生产管理部组织正式公司级项 目 部门经理组织正式部门级项目
公司各级领导、部门、项目组 均可填写《工程项目立项申请 书》 主管副总负责审核立项申请各 项输入的完善性； 市场部对立项申请书做形式审 查，并提交审批。
立项申请与审批
立项审批
内部项目总经理可要求市场部 组织立项评审； 内部项目审批通过，立为正式 项目； 外部项目审批后，拿到合同或 委托书前，立为临时项目。
项目运行各单位职责
总经理
负责批准内部项目立项、项目成本预算和公司级项目经理的任命； 按财务制度的规定审批项目开支； 批准项目完工； 最终决定项目专项奖励（技术创新奖、成本节约奖等）额度 。
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项目运行各程序主要任务
项目技术规格书 项目文档列表
项目组应在项目启动会后5个工作 日内向生产管理部提交《项目技 术规格书》 主要内容
设计 建造 安装调试
项目组应在项目启动会后5个工作 日内向生产管理部和QHSE部提交 《项目文档列表》 ； 参见《项目文档列表》模板
生产管理部：
负责正式项目组的组建、监管和 业绩考核； 就项目的质量、成本、进度、 HSE业绩向市场部负责； 负责协助市场部组建临时项目组； 负责组织项目阶段验评。
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项目运行各单位职责
主要内容
介绍项目概况 界定工作范围及技术难点 确定总体计划及关键里程碑点 确定组织机构 明确工作界面及接口关系 明确QHSE要求