从方总的返利政策来看，相对应的返利金额为2万、7.5万和15万元。如果经销商 完成200万的必保任务，只能拿到2万元的销量返利，但完成300万的冲刺任务，就可 拿到15万元。因此年销量只要增加50%，返利就能翻好几番。
某厂家的返利政策是这样的： 1.经销商完全按公司的价格制度执行销售，返 利3%； 2.经销商超额完成规定销售量，返利1%； 3.经销商没有跨区域销售，返利0.5%； 4.经销商较好执行市场推广与促销计划，返利 1%。
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（9）在配色方面，要使其发挥充分的美感，陈列柜越大越需要专门 人员来为其配色； （10）吸引顾客产生兴趣的中心点，不能追求太多，有一到两个点 就够了； （11）必须尽可能地使陈列有利于主体顾客的欣赏、选择； （12）灯光照明也花不了几个钱，你没必要为省那几个钱而让商品 阴影到处都是，如果能在陈列窗里所装的灯具适合白天和夜晚，才 是有效的； （13）最少限度是一个月改变两至三次，更重要的是要保持橱窗和 货架的新鲜感； （14）把焦点集中在顾客目光所及处，不要有让他们伸长脖子观看 商品的现象，最好是让他们很轻松地边走边有东西看，很自然地引 入你要先让他们到达的位置； （15）不要认为通过所谓的专家权威之类的手，摆设过的商品就不 可更改了，商品的摆设不能走形式化的道路，只要使顾客易看、易 选、易买，能够满足自由活动的范围，让顾客满意才是标准。
开展促销活动
开展促销活动时要注意如下几个问题： • （1）促销的目标 • （2）促销力度的设计 • （3）促销内容 • （4）促销的时间 • （5）促销考评 • （6）促销费用申报 • （7）促销活动的管理
• 1、渠道促销的时效问题 • 2、渠道促销的力度和频度 • 3、渠道促销的形式、执行以及区域连动因 素
• 思考2： 利润过低经销商没有销售你产品的积极性， 这点大家都好理解。反过来，利润可不可 以过高？
• 二、支援政策
• 支援政策之渠道促销 “渠道促销”是厂家针对中间渠道商（经 销商、代理商、批发商、终端零售商）所 进行的促销活动，目的是刺激渠道成员的 进货热情和销售积极性。 其实质同样是渠道利润的再分配（厂家让 利），也是厂家惯用的渠道激励方法。
• 讨论： “返利”——激励的“度”如何把握？
第三节 分销渠道政策的主要内容
• 一、价格政策 思考： 从单纯的“销量返利”造成的串货、倒货的情况 分析，价差是一个重要原因。如果不给予经销商 价差利润，他们的利润来源是较高的年终奖励， 结果会怎样？
• 案例：一级经销商没有价差利润 有一家乳品企业采取的价格政策是这 样的：厂家卖给一级经销商的价格是10.6元 一袋，而一级经销商也按10.6元一袋的价格 卖给下级分销商，一级经销商原则上是没 有价差利润的；然后分销商以稍高于10.6元 一袋的价格卖给零售商。
立顿红茶在超市的赠饮活动，吸引了众多消费者的眼球，此举活动使 品牌充满强劲的活力
二、对渠道成员的激励手段
物质激励：返利政策
“返利”：制造商根据分销商所完成的销量（回款） 或其它贡献定期给予分销商一定额度的利润补贴
制定返利政策时考虑的因素 • 返利的标准。竞争对手情况、现实性、防止抛售 • 返利的形式。现价返、货物返 • 返利的时间。月返、季返、年返；兑现时间 • 返利的附属条件。
案例2：
方总是某化妆品厂家的营销老总，去年销售成绩 还不错，今年准备大干一场。为了达到这一目标，方总 出台了新的奖励政策，在去年基础上，进一步提高销量 返利奖励金额。 方总制定了三个不同的年销量指标，即必保任务、争 取任务和冲刺任务，完成的年销量指标越高，则年底返 利的百分比越大，以此激励经销商多做销量。三项指标 为必保任务200万、争取任务250万元和冲刺任务300万 元，返利比例分别为1%、3%和5%
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对此返利政策进行评价。
返利政策 双层返利：每月有返利，每年还有返利 一、月返利 1、当月订货额达一万元以上时，返月订货额的2%； 2、当月订货额达二万元以上时，返月订货额的3%； 3、当月订货额达五万元以上时，返月订货额的10%； 4、月返利在下次订货时抵货款或下个月10号以前以现金形式返还。 二、年返利 1、当年订货额累积达到20万以上时，返年度订货总额的2%； 2、当年订货额累积达到50万以上时，返年度订货总额的5%； 3、年返利在每年元月份20号之前返还。 深圳雅辉安防技术有限公司
2、渠道行为规则 案例1：方正科技—3网合一
案例2：汉王文本仪——寻找行业经销商
3、渠道退出机制
三、分销渠道政策的设计原则
第二节 分销渠道政策的吸引力因 子
一、分销渠道政策的吸引力因子 指引导人们去做什么、不要去做 什么的政策因子
商品销售区
域政策
货架与橱窗
展示
专人负责
佣金与奖金
支付
区域差别化
案例一： 返利政策 双层返利：每月有返利，每年还有返利 一、月返利 1、当月订货额达一万元以上时，返月订货额的2%； 2、当月订货额达二万元以上时，返月订货额的3%； 3、当月订货额达五万元以上时，返月订货额的10%； 二、年返利 1、当年订货额累积达到20万以上时，返年度订货总额的2% 2、当年订货额累积达到50万以上时，返年度订货总额的5%
第五章
分销渠道政策
• 分销渠道政策及原则 • 分销渠道政策的吸引力因子 • 分销渠道的主要内容
第一节
分销渠道政策及其原则
一、分销渠道政策——一定时期内和一 定市场背景条件下，企业为实现预 期的分销战略和业绩目标而制定的 行为准则。
二、分销渠道政策的内容
1、渠道建设政策
• 娃哈哈的“联销体”政策 总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级 批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。 运作模式是：每年初，特约一级批发商根据各自经销额的 大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利 息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。一批商在自 己的势力区域内发展特约二批商与二批商，两者的差别是， 前者将打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。 娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同 时，公司还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经 销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些县区，甚至 出现这样的情况：当地的一批商仅仅提供了资金、仓库和 一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员 具体完成。
问：经销商为什么喜欢这种政策？
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Key: 1、企业大，品牌响，有强有力的广告造势配合； 2、系列产品多，综合经营的空间大，可以把经营成本摊薄； 3，有销售公司委派理货人员“无偿”地全力配合，总部的各项优惠 政策可以不打折扣地到位。
压力：首先要有一定的资本金垫底，其次必须全力投入，把本区域 市场做大，否则第二年联销权就可能旁落他家。
政策
铺货
销售服务
知识产权保
护
销售价格
商品质量保
证
促销组织
顾客满意
差价与折扣
备货水平
竞争性品牌
销售权
信息沟通
货款支付
转售定价权
包装
配送
• 关于陈列展示的15项建议： • （1）在陈列的橱窗内，要注意颜色的搭配，否则就会降低整体的美感， 甚至让人产生杂乱、脏的感觉； • （2）陈列要确定出陈列的主题，它可以让摆设的商品收到意想不到的 效果； • （3）陈列商品最好做出价格的标示，让人看了心里有个“底”； • （4）不能当作是艺术品来艺术化，商品毕竟是商品，它要讲究实在， 必须杜绝浮夸等不切实际的做法； • （5）高档商品与低档商品不要放置在一起，有时虽然摆设形式很好， 但是由于价格的原因，会使人感到很别扭，无形中顾客就会去比价格， 易导致交易失败； • （6）在陈列窗内，一定要在视线所及的地方挂出牌子，以达到吸引顾 客，增加其记忆； • （7）对顾客吸引的并非是大量的商品陈列，太贪于种类与数目，亦收 到反效果，可能使人产生混乱的感觉，这与仓库没什么两样； • （8）陈列也必须注意顾客的层次需要；
• 任何营销都是建立在信用基础上的危险游戏。相对于生产商自己招 聘人马、全资编织市场网络，娃哈哈的联销体模式似乎更为经济和 高效。各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个 陌生的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的似乎还在于，这 些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增 长和降低风险的重要力量。娃哈哈还是通过这种“制度建设”，实 现了市场的制衡，而尤为重要的是，它避免了娃哈哈营销队伍的恐 龙化。
因为以上奖励政策事前的“杀价”空间太小，经销商如果低价 抛售造成的损失和风险，厂家是不会考虑的，且百事可乐公司在 合同文本上还规定每季度对经销商进行如下项目的考评： 1.考评期经销商实际销售量； 2.经销商销售区域的市场占有率情况； 3.经销商是否维护百事产品销售市场及销售价格的稳定； 4.经销商是否在碳酸饮料中专卖百事可乐系列产品； 5.经销商是否执行厂家的销售政策及策略； 6.季度奖励发放之前，经销商必须落实下一季度销售量及实施 办法 。 为防止销售部门弄虚作假、公司规定考评由市场部、计划部抽 调人员组成联合小组不定期进行检查，确保评分结果的准确性、 真实性，做到真正奖励与厂家共同维护、拓展市场的经销商。为 防止销售部门弄虚作假、公司规定考评由市场部、计划部抽调人 员组成联合小组不定期进行检查，确保评分结果的准确性、真实 性，做到真正奖励与厂家共同维护、拓展市场的经销商。
• 三、激励强度决策 • 渠道激励就是制造商希望通过持续的激励举措，来刺激 中间渠道成员的销售热情，以提高分销效率的渠道管理行 为。 • 渠道激励是一项复杂的系统工程，其激励在时效、形式、 力度、频度、条件、执行等方面都显示出极大的变动性、 灵活性、复杂性甚至微妙性。激励得当，它是渠道动力， 可以激活渠道，推动渠道整体良性运行，而如果实施不当， 出现激励过分、激励不足或激励失效等问题，它则可能变 成渠道发展的阻力，甚至破坏力。 • 所以，如何把握渠道激励各环节的“度”，找准渠道激 励的“均衡点”，就显得至关重要。