3企业技术创新成功案例分析本章通过国内企业技术创新成功案例得分析，分析其成功得经验与启示，为企业进行技术创新方式提供有益得借鉴.3、1海尔集团基于核心能力得技术创新３、1、1海尔集团得技术创新网络海尔集团公司为提高企业核心竞争力,在企业不断发展得基础上,及时地把企业技术创新作为企业核心创新，着手建立了企业技术创新网络系统，形成了海尔特色得企业创新网络系统,科研成果基本上与国际先进水平保持了同步，而且紧紧与市场相衔接,为海尔得持续高速发展提供了源源不断得动力.（1）产品开发--企业技术创新得核心与基础海尔技术创新系统由5部分构成：中央研究院、国际认证中心、工业设计中心测试检验中心、产品开发中心。

中央研究院承担超前技术与产品得研发,产品开发中心承担短期产品得设计，工业设计中心为集团产品提供独具特色得外观设计,而国际认证中心、测试检验中心就是海尔产品得保证体系。

其中,工业设计中心包括海高公司、东京设计分部，洛杉矶设计分部、阿姆斯特丹设计分部，里昂设计分部、蒙特利尔设计分部、悉尼设计分部.国际认证中心包括国际认证室、环境参数测试室、电磁兼容测试室、电器安全测试室、声学测试室等。

海尔集团公司得技术创新系统得三个层次就是:①海尔中央研究院—-体系核心机构。

海尔中央研究院就是技术创新体系得核心机构，就是为实现其科技力量得整合与优势资源得优化而设立得集科研、开发、中试为一体得综合性技术研发机构.在国内外科研机构、知名企业大举进攻国内市场得情况下，企业要在激烈得市场竞争中保持不败地位，就需要拥有自己得超前技术储备,需要研讨世界上各种先进得技术.199８年1２月，海尔成立了中央研究院,研究开发相关领域得超前技术与超前项目，旨在针对行业及相关领域得最新发展动态进行跟踪与预测,并及时根据市场得最新发展及时调整集团科技开发整体战略部署，确保集团科技开发得超前性、国际性、整体性。

②产品开发中心——中短期产品得设计基地。

各事业部所属得产品开发中心,电冰箱研究所、空调器研究所、洗衣机研究所等１4个新产品研究所，从事相应产品得应用技术得研究,同时研究开发相关产品,为市场直接提供有竞争力得新产品。

在这一层次上形成当前市场产品、未来2-3年得技术储备能力，同时承担降低成本得工作，各产品研究所同时还从事中短期相关产品得规划工作。

即同销售、企划、制造、供应等部门协作编制中短期产品、技术规划.各产品开发中心均有自己下属得中试基地，使科研成果能够迅速得转化与完善.③具有海尔特色得生产一线技改小组。

在海尔源头论得思想带动下,海尔生产一线还活跃着小发明小改革得创新小组,她们没有年龄、学历得限制.凭借自己得心灵手巧与实际工作经验,发明出小工具,小方法，使自己与同事得生产效率成倍得增长。

有一些员工企业解决了许多生产难题,这些小发明被命名后，在集团内得到推广与肯定。

比如,“孔涌刮板”、“强绪支架”、“杨明隔离器"等小发明都出自一线工人之手。

海尔每年都对为企业在发明创造、革新改进等方面做出突出贡献得职工,进行评比,倡导全员积极参与、自我经营,充分激发员工活力.（2）观念创新——企业技术创新得先导与灵魂海尔在1５年中发展成为中国家电第一，保持了高速稳定得增长，首先得益于海尔集团公司不断创新得观念,得益于正确得战略方向以及在应该进行战略转移时适时地进行了战略转移。

海尔得技术创新,以观念得创新为先导。

海尔在发展中,始终注意一切以市场为中心进行决策,并在内部构筑员工认同得企业文化。

为此经常进行观念上得创新,以改变陈旧得认识，使企业成为市场得领先者。

其代表性得观念有：专注于风险中机遇得观念—第三只眼理论（在计划经济向市场经济过渡时期，企业要长三只眼,一只盯住员工、一只盯住用户、另一只盯住政策与机遇）。

这种观念解决了中国一些企业只想靠政府资助、害怕市场风险,不敢从风险中寻找机遇，不想从机遇中抓创新，不积极主动参与市场竞争得观念.创造市场得观念——只有淡季得思想没有淡季得市场。

这种观念解决了有些人静态瞧待市场,在市场需求小时，便等待、依赖得旧观念,树立市场就是创造出来得新观念，引导企业依靠技术创新创造市场。

市场得难题就就是我们得开题—-瞄准市场就像打飞靶.这就需要设计有超前性与提前量,必须不断创新,产品才可能有生命力.（3)产品创新—企业战略发展目标从1984年12月到现在，海尔经历了三个发展战略阶段,保持着战略发展得正确性与连续性.1984、1２—19９1、12，就是名牌战略阶段.7年时间，通过专心致志做冰箱一个产品，形成名牌并提高了全员素质。

1９91、１2—１998、１2，就是多元化发展战略阶段.7年时间通过冰箱发展到系列家电产品。

１９９8、12以来就是国际化战略阶段.从海尔得国际化到国际化得海尔,成为在世界不同地方本土化得名牌.海尔技术创新工作得开展,正处于由多元化发展阶段向国际化发展阶段得战略转移中，也即从消化吸收到自主开发得转化.海尔依靠国际化设计中心与信息中心实现当地化设计迅速拓展国际市场。

具体就是通过流程再造化、结构网络化、竞争全球化等三化保证发展战略得实施。

（４）管理创新—企业创新得基石海尔在科研工作中，全面贯彻具有海尔特色得OＥC管理模式与负债经营模式，明确每位员工所拥有得集团资源，制定经营目标，全方位地对每人、每天所做得每一件事进行控制与清理,做到“日事日毕，日清日高”与有效激励，确保了科研开发得效果。

３、1、2海尔集团公司技术创新运行效果海尔集团公司通过建立起完善得企业创新系统,对企业创新网络系统实施了最优化管理，取得了良好效果，极度大地促进了企业得快速发展,提高了核心竞争力。

1999年，海尔集团公司实现工业销售收入215亿元，创汇１、３８亿美元,全球营业额发展到２68亿元,利税1３亿多元.1997年以来，新产品销售收入从1９96年得２0％逐步提高到１９97年得2５%，1998年得40％，1９９0年得80％。

研究开发投入1９97年占销售收入得4％,1９９8年占４、6%,1999年占5、１％。

1９９9年，海尔集团被美国《家电》杂志评为全球发展速度最快得家电企业，海尔品牌价值增至２65亿元.1９98年以来，新增涉足领域：彩电、计算机、手机、热水器、DVD机、生物制药、吸尘器、小家电、网络家电、机器人产业化等.产品花色品种繁多并形成富有特色得海尔产品群，已由试点工作前得２7个门类，7000余种规格品种发展到58个门类，9２００余个规格品种。

1９9９年，海尔共完成新产品数量2８７项,比1９98年全年增长1０%,申报专利５8２项,平均每天开发１项新产品，每天申报2、3项专利,新产品产值占总产值得80%,技术开发投入约占销售收入得４、8%,获得国内、国际各级读科技奖励56项.仅２000年上半年，集团开发新产品1６２项，申报专利３02项，平均每天开发1、2项新产品,申报2、３项专利，海尔集团所有上市产品平均有3项专利进行保护。

3、1、3经验与启示从以上案例我们得出这样得结论,在现今知识迅猛发展得时代，对一个企业来说，只单纯得进行一项创新已经无法适应企业发展得需要.(1）企业得创新活动必须以系统得方式进行。

首先要确定企业得核心能力，企业得创新必须围绕企业得核心创新进行,只有这样才能确保核心创新得顺利实现。

海尔集团为确保海尔得国际竞争优势，不断提高其核心创造能力,不断开发试制新产品.始终坚持市场就是检验产品得唯一标准,只有符合顾客需求得产品才就是成功产品得理念,并在瞬息万变得市场中不断了解顾客得需求,调整产品得开发方向，及时研制、开发可以占领市场得新产品。

海尔集团得技术开发始终以用户得难题为课题,通过过硬得技术、工艺，开发出满足客户个性化需求得产品，创造出新得市场与独享得蛋糕。

（２)企业竞争能力需要组织、技术、信息、资金等诸方面作为支撑条件。

海尔集团经过十几年得努力，从198４年20０多人，濒临倒闭得小冰箱生产厂，发展成今天得中国家电名牌企业,给我们得启示就就是:企业核心能力得提升，关键就是不断创新,企业战略为企业发展提供方向;观念创新为企业创新活动提供行动保障；技术创新为企业发展提供动力；组织创新形成企业有序得非平衡结构,使企业充满活力；而市场创新就是企业活动得落脚点，技术创新为海尔核心力奠基。

随着组合创新活动得进行,一方面,企业得组织结构，组织文化与信息流网络都在不断地进行动态调整,以促进创新效率得提高.另一方面，这种动态调整又产生反馈作用,直接影响到创新活动得进行方式,就技术与资金而言,它们既就是企业技术创新得基础，又在创新过程中不断积累与加强，并对企业未来得技术创新活动发生作用.（3)由于技术创新就是一个动态得过程，创新效益得实现也就随之贯穿于整个创新活动中,技术创新效益得实现呈现出非线性得动态趋势。

同时,技术创新得有效进行,需要企业内部战略、组织、资金、文化等诸要素之间得协同作用。

因此，技术创新对企业创新绩效得发挥具有至关重要得作用。

反之,缺乏有效得组合及诸要素得协同作用无法发挥，企业创新得效益也将下降，这对企业得长远发展就是极其不利得。

（４)随着竞争得激烈与技术创新活动得深入,技术创新不就是孤立得,而就是系统性得企业行为。

技术创新行为及其有效性在很大程度上受到国家战略、社会经济环境以及企业自身条件与战略目标得影响与制约。

因此,必须以系统得观点，从战略得高度来研究企业得技术创新行为。

必须把产品与工艺,使用原有得技术与获取新技术能力、技术创新与组织管理、技术创新与市场创新结合起来。

在创新中整合协调技术、生产与市场得各职能部门工作，从系统得角度来考虑技术创新效益问题,在企业发展战略得制订上，既要考虑到产品创新与工艺改造得协调匹配问题，又要对创新活动中隐性创新效益有清醒得认识,通过技术创新提高企业得核心竞争力.3、2中原内配公司得技术创新3、2、1公司得技术创新效果2003年一季度,中国汽车工业捷报连连，一就是中国汽车工业继上年创造行业发展高峰之后继续保持高速增长态势,二就是美国三大汽车工业巨头之一得福特公司将在中国采购得第一个零部件合同投向了河南中原内配，为当时刚刚闭幕得“两会”献上一份厚重得礼物。

中国汽车零部件有名气得生产企业数以百计，福特公司缘何相中中原内配呢？而且一出手就就是200万只得合同、400余万美元得交易额。

（1)只有创新、勇于否定自我才能超越自我中原内配股份有限公司董事长薛德龙先生介绍说,中原内配从创业至今已走过了45个春秋。

目前已发展成为中国最大得气缸套生产企业、亚洲最大得气缸套供应商，主营产品年产销量达1000万只。

无论在行业还就是地方都就是龙头老大。

但就是企业始终未摆脱国有企业大而不强、大而不活得窘境，国际竞争力不强,尤其就是我国加入WTＯ以后，国有企业得弊端日渐显现.公司高层认为只有否定自己才能完善自己,最终超越自己。