第一章人力资源与规划案例及答案1一、某公司主要经营油漆、壁纸以及自己生产的其他产品。

李总上任后将直线制改造为事业部制。

公司分三个事业部，各自拥生产、营销、销售的业务。

这三个部门除了和公司外的竞争者外，彼此之间也展开了竞争。

开始执行这种结构时效果相当不错，销售额增长了50%。

然而，最近人们发现了一些问题，譬如，在同一客户那里同时可以看到三个部门的业务代表在进行业务洽谈，同一天公司会有若干辆运货车给同一个客户运送公司的产品。

公司的管理层对实施事业部制产生了分歧，公司董事长也不像以前那样支持李总的做法了，但三个部门的经理坚决支持李总，甚至到了摊牌的地步。

李总认为，如果推动集中式管理，肯定会引起三个部门经理的反对，打击他们的积极性，如果坚持分散管理，管理层又可能出现不和。

1、请阐述事业部的缺点。

2、李总究竟该怎么办呢？答：1 事业部制的主要缺点是：容易造成组织结构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。

2（1）分散式管理应当注意企业内部协调与资源共享的问题。

实行部分集中式管理，将销售、配送集中到总部，成立营销中心。

（2）李总应引导下属以整个公司的利益为重，也只有这样才能使他们往远处看，并以开阔的心胸来接纳其他主管和同事。

二、某高校技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设研发团队、销售团队和技术支持团队，各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部和财务部）所产生的成本。

目前，公司共有138人，其中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。

由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。

因此，在工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要，但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。

1、绘制该公司的组织结构图。

2、该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为公司提供解决问题的建议。

（1）该公司主要面对的是人员供求平衡的问题，存在人员紧缺（供不应求）和人员冗余（供大于求）两种不同情况。

（2）从总体上说首先掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律，在时间上要提前为供需变化做准备。

（3）应对人员紧缺时采取的措施：①修改招聘的标准，增加某些岗位全面适应的要求。

②制定临时人员雇佣计划，但这些人应有一定的稳定性，熟悉公司的开发流程，能尽快进入角色。

③平时加强跨专业技术培训，提高他们的应变能力。

④将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库，平时在培训上要注意两类职位的相互替补性，能临时适应对方的工作要求。

⑤短缺情况不严重时可用加班方式来处理，但要制定延长工时增加报酬的方式。

⑥改进项目管理方法。

从管理机制的角度来提高效率。

⑦将项目外包，在外寻求合作伙伴。

（4）应对人员冗余时采取的措施：①改进人员评估方法，永久性辞退能力差、工作表现差的员工。

②控制公司的相对规模，其他服务后勤部门的编制过于冗余，增加了管理成本，可考虑服务性外包或合并精简这些部门人员。

③在业务相对清淡的时期，对员工进行针对性的业务培训。

④在业务相对清淡的时期，减少员工的工作时间，适当降低工资水平。

⑤在业务相对清淡的时期，采用多个员工分担一个或几个人的工作任务，减少员工的工作量，降低工资成本三、某电子产品公司的组织结构及各部门数见下图。

总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产工作。

下设副总经理2名，其中1名副总经理负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。

随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题开始显露；如产品无法满足客户的需要，产品销售出现了下滑趋势；管理人员人浮于事的现象比较严重；各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。

在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争能力的目的。

1、请描述原有组织结构的主要问题。

2、该公司组织结构应该如何进行调整？答：1原有组织结构的主要问题：（1）三个高层管理者的分权不当，由总经理直接领导三个产品部，下属部门较难与副总经理下属管理部门协调，而总经理缺乏精力考虑企业管理的战略问题；而副总经理下属管理机构缺乏弹性，应变也不灵活，难以适应市场环境的变化。

（2）权力过于集中于上层职能部门，各生产部门缺乏必要的生产及经营的自主权；（3）产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别完成任务，缺乏生产经营的连贯性，很难真正做到按照客户的需求来开发设计产品并有效地进行生产与销售；（4）职能部门机构与人员过于臃肿，非生产性人员占职工总人数的比重过大，容易造成人浮于事，企业管理费用增加，影响生产正常进行。

2（1）权力下放。

在原有的三个产品部的基础上，按产品将企业划分为三个相对独立的事业部，使他们能拥有经营管理的自主权，实行独立核算，自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。

而总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制；（2）精简总部机构。

将某些职能及相关人员转移到各事业部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置产品研发、制造及销售部门；（3）各事业部高度专业化经营，明确规定责任与权限。

四、何仁现任和平公司人力资源部经理助理。

11月中旬，公司要求人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在12月初的公司计划会议上讨论。

人力资源部经理王生将此任务交付给何仁，并指出必须考虑和处理好下列的关键因素：1、公司的现状。

公司现有生产及维修工人850人，文秘和行政职员56人，工程技术人员40人，中层与基层管理人员38人，销售人员24人，高层管理人员10人。

2、统计数字表明，近五年来，生产工人的离职率高达8%，销售员离职率为6%，文职人员为4%，管理人员和技术人员3%，高层管理人员只有1%，预计明年不会有大的改变。

3、按企业已定的生产发展规划，文职人员要增加10%，销售员要增加15%，工程技术人员要增加6%，而生产及维修工人则要增加5%，高层、中层和基层管理人员可以不增加。

要求在上述因素的基础上提出合理可行的明年人员补充规划，其中要列出现有的、可能离职的，以及必需增补的各类人员的数目。

假设你是何仁，请针对上述情况和前提条件，编制一份人力资源规划。

第一章人力资源规划案例答案1 第一章《人力资源规划》案例答案案例一：某公司出纳员的直接上级是财务经理，所属部门是财务中心，工资等级是C系列四等，定员人数1人，工作性质是服务人员。

主要负责公司日常的现金收支管理、现金日记帐管理，公司工资及福利核算，费用统计及分析等事项。

任职资格为大学专科会计专业，同等学历的经济管理类专业也可以接受。

应当有一年以下相关的工作经验，要求在上岗前要通过出纳、会计及企业文化等方面的培训考试。

上班时间上午9：00——12：00，下午1：00——5：30，有时需要加班案例二：台北市一家进口海产公司,由于业务人员流动太大，便请了一位人力资源主管来管理。

这位人力资源主管先进行了解，为什么业务人员流动率高达50%，是不是薪资问题、工作问题及公司制度问题？经过一段时间的访问、观察及分析，发业务人员待遇很高，高中毕业生一个月左右领到2.5万～3万元，如果工作努力，业绩好的甚至可以领到4万多元，因此每次征募业务员时，应征者不乏其人，但工作两三个月便辞职。

他发现工作性质的影响比较大，业务员必须早上三点钟去仓库批货，五点钟以前到批发或零售鱼货市场向中盘鱼贩或小贩推销海产。

从离职面谈统计中发现，台北市的年青人习惯晚睡、晚起，这种工作时间一方面他们本身不很习惯，另一方面无法与其他朋友下班后一起游玩。

在工作环境及性质方面，这些青年很不习惯与满口嚼着槟榔的鱼贩打交道，而且鱼腥味重，使他们对此工作有些厌烦。

再一方面台北市工作机会很多，虽然钱少一点，但工作性质合他们胃口的也较多，在没有经济压力的状况下，就发生了这种高流动率的现象。

这位人力资源主管了解原因后，就利用工作性质及生活习惯能配合的人力资源来改善现况。

澎湖的孩子很能吃苦，于是他到澎湖拜访澎湖水产学校，交涉建教合作事宜，从澎湖水产学校的毕业中挑选储备业务员，组成一班５０人，在台北租房子供他们吃住，照顾他们的生活，一方面给予他们与其他业务员同样的待遇，另一方面也安排半读的课程上课。

由于集体管理，工作时间很能配合，更由于收入比在澎湖工作高，因此业务员的流动率大幅降低，业务量也有很明显的增长。

显然，这位人力资源主管成功地运用人力资源规划的观念完成了这项任务。

问题:1、该案例说明了一个什么道理？工作岗位分析的作用是什么？工作分析的程序是什么？该案例说明在进行人员招聘与配置前必须进行岗位分析，了解岗位的工作条件和任职资格，严格按照岗位的要求去选择和配置岗位人员，员工的流失率才能下降和满意度才能提高。

作用及程序参考书上案例三在美国一家电子公司里，各级管理人员的职责并不是完全由他们的工作说明书决定，他们可能会因情况不同而从事不同的工作，这主要取决于他们自身的工作能力和工作表现。

那些表现出色的的可能会被赋予额外的职责；而那些表现平平的则通常是交出一部分工作责任。

因此工作效率较差的管理人员多半会失去他们一部分职责和权限，但不会失去工作岗位。

因此，一名行政管理人员实际所承担的职责可能与他们的头衔并不相称。

显而易见，这种管理方式与大部分美国公司的管理方式不一样。

但是在与美国公司的竞争中，这种方法却相当成功。

另外，员工们对这种安排也都十分满意。

问题：1、该公司管理人员的职责划分不局限于工作说明书的做法存在什么样的潜在问题？2、假如你是该公司的人事行政主管，你会建议对这种做法做哪些改动？潜在问题是：会使公司的工作出现一些责任的真空地带，比如有的事情出现了而无人负责，会给公司带来损失。

公司的各种考核和薪酬体系混乱.对于愿意多做工作的人员，将他们的工作说明书略作修改或另外补充，并确定下来，对多做工作的人员给予相应的报酬及激励措施。

案例四李先生是一家教育软件公司人力资源部的主管。

该公司自2002年成立以来发展迅速，现有员工人数约130，其中销售部门的员工占了50％，分为4个小组，每个小组有15人左右，各有一个组长担任管理。

销售部门人员流动频繁，随着业务的扩增，各销售组长纷纷向人力资源部提出用人需求。

从十月份的校园招聘开始，李先生就忙于招聘销售，结果却不是很理想。

由于公司的规模比较小，在行业内的名气远不如其他大公司，很难吸引优秀的人才。

其次，往往好不容易招到的员工，经过试用期却发现完全不能胜任工作。