美国通用电气公司的成功经营之道（HRM案例分析就案例所不，美国通用电气公司的成功经营之道事实上包括纟R织战略和市场战略两部分。

组织战略包括：（1）精简机构、减少层次；（2）〃群策群力〃工作方法；（3）寻求最佳作业; （4）建设独特的（价值观+运作方法）通用电气文化等。

市场战略包括：（1）实施三环战略，业务分成核心业务、高技术和服务三大类，以此确保领先地位；（2）通过全球化经营，比如兼并和购买、合资、技术转让等，打入国外市场。

问题讨论：1.通用电气的基木竞争战略、企业文化战略和人力资源战略的特点。

（1）现代管理理论认为, 企业经营战略有三种，分别是成本领先战略、差异化战略和目标聚焦战略。

通用电气实施三环战略，追求高市场占-有率，其基木竞争战略显然属于一种领先战略。

（2）参照企业文化分类标准，从其内向性与外向性、灵活性与稳定性看，企业文化战略有发展式文化（兼具外向性和灵活性）、大家庭式文化（兼具灵活性和内向性）、官僚式文化（兼具内向性和稳定性）和市场式文化（兼具外向性和稳定性）四类。

通川电气侣导的价值观、运作方法等，具有外向性强和灵活性大的特征，因此属于一种发展式企业文化。

（3）理论界对人力资源战略有两种分类，一种是康奈尔大学的三分法，即企业人力资源战略分为吸引战略、投资战略和参与战略。

另一种是（Stace & Dunphy, 1994）把人力资源战略分为家长式、发展式、任务式和转型式人力资源战略。

通用电气比较强调员工参与和发展，类属上倾向于参与战略或发展式战略。

各种战略均有其利弊，一种战略的优势，其实就是对应战略的弊端，反Z亦然。

2.通用电气的经验和方法借鉴问题。

讨论的前提是要寻找岀我国不同企业的软肋和问题，然示考虑借鉴问题。

总体而言，企业发展需要好的战略，包括纟R织战略和市场战略。

企业战略则要考虑文化背景问题。

黄海液压系统总公司总经理的两难选择案情分析：任喜臣总经理的两难选择，其实就是在人和事两个方面喜忧参半。

（1）于事，喜的是自己嫁接改造老企业的基本思路和发展战略，在实践屮获得成功，形成自身特点和模式；忧的是存在隐患，需要推行重大的组织变革。

（2）于人，喜的是后继有人，助手年轻有为；忧的是两位助手对组织变革的建议分歧很大, 又打了个平手。

任总经理的两位助手的差别与分歧：（1）王斯亮，属于科班出身，有海外公司工作经历，接受过现代企业管理洗礼，分管合资金业涉及同美国、马来西亚合作。

他看到的问题是：第一，“大锅饭〃变成"小锅饭〃。

第二，〃择优录用〃遭受质疑抵触。

第三，外部引进人才与内部提拔惯例冲突。

王斯亮的药方是：第一，打破平均主义，拉开收入差距，重奖重罚，效益优先。

第二，工人择优上岗，优胜劣汰, 下岗分流。

第三，引进外部人才，反对“自产自销〃，侣导竞争。

（2）刘成，属于技术出身，长期在公司内部T作，注重引进和考虑传统，分管合资企业涉及同韩国、台湾等。

他看到的问题是：人事方面,青年人才难留、中年职工不安:管理方面, 干部重〃事"不重"人"，工作作风有问题；缺乏全局观念，引起丁•人不满，质量、成木和利润受影响。

刘成的药方是：基木思路上要立足国情，从注重产量效益转向注重质量效益。

第一, 培养职工归属感；第二，注重岗位成才，内部培养人才。

第三，经营上改出口转内销，提前规划培养干部。

问题讨论：1.任总经理该如何取舍两个建议，需要考虑两个基木问题。

第一，管理与文化的问题。

王斯亮和刘成的分歧，实质上是美式管理模式和东方管理模式的分歧。

美式管理模式强调竞争，强调效率，强调个体；东方管理模式强调合作、强调公平、强调集体。

壬斯亮的海外工作经历和分管业务范围，是他看待问题和倡导美式管理的基础, 而刘成长期在公司内部工作，分管公司主要涉及韩国和台湾，则是他看待问题和提侣东方管理模式的基础。

在这一方血，需要采纳刘成的（第一条）建议，确立企业价值观和文化基因问题，注重培养员工的忠诚感，应该是现代企业人力资源管理的重要内容。

第二，用人原则和策略问题。

根据现代企业发展要求和成功经验，王斯亮侣导的（第一、第二条建议）效益优先、择优上岗、优胜劣汰应该作为用人原则予以采纳。

在干部问题和人才策略方面，需要统筹考虑内部提拔和外部引进的优缺点，还有东方文化的特点，重点采纳刘成的（第二条）建议注重岗位成才、内培培养，同时考虑王斯亮的（笫三条）建议，根据需要适度引进外部人才。

需要特别重视的是刘成的笫三条建议，涉及到企业经营战略和人力资源战略的匹配问题，很有战略眼光和潜在价值。

绿色化工公司的人力资源计划的编制讨论题1.白士鏑在编制这项计划时要考虑哪些情况和因素？答：编制人力资源计划要考虑的因素包括：企业内部⑴企业目标的变化。

木例屮要充分考虑企业扩产这一目标的改变，以及销伟额5年内会翻一番这样一种变化。

⑵员T素质的变化。

木例中白士精考虑到了员工数量的变化，而未考虑员T素质的变化。

⑶组织形式的变化。

本例未考虑。

⑷企业最高领导层的理念。

木例也未考虑。

⑸与企业发展战略的匹配性。

木例未考虑。

企业外部⑴劳动力市场的变化。

木例未考虑。

⑵政府相关政策变化。

木例考虑了政府要求照顾下岗职工和女职工的政策。

⑶行业发展状况。

木例也未考虑。

2・他该制订一项什么样的招工方案？答：白士鏑制定的招工方案至少应包括以下内容：⑴招聘的备类人员数最及招聘总数; ⑵招聘的备类人员岗位描述；⑶招聘的各类人员要具备的资质条件；⑷招聘的地域和优先条件（木例中下岗人员和妇女优先）；⑸招粥程序等。

3.在预测公司人力资源需求时，他能采取哪些计算技术？答：人力资源需求预测的方法有两大类：主观判断法和定量分析法。

主观预测法包括经验推断法和团体预测法（包括徳尔菲法和名义团体法）；定量分析法包括总体预测法、工作负荷法、趋势预测法、多元冋归分析法等。

本例屮预计5年内企业的业务量(销信额)会翻一番，因此可以用总体预测法进行人力资源需求的定量预测。

总体预测法的公式是：4.在预测公司人力资源供给时，他能运用哪些计算技术？答：人力资源供给预测包括内部和外部两个方血，预测的方法主要有人员替代法、马尔可夫分析法。

木例屮给出了乞类人员的现有数和离职率，如果给出各类人员升职的概率, 就可用马尔可夫分析法进行公司内部人力资源供给的预测。

工作职责分歧案例分析(1)对于服务T的投诉，你认为该如何解决?有何建议？对服务工应该表扬，对操作丁来讲，我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围, 到底冇什么用意，必须调查清楚。

从案例屮不可能看出，在这种情况下我们没办法判断到底是怎么冋事。

但是不管怎么讲，洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评。

(2)如何防止类似意见分歧的重复发生？对车间主任也应适当的批评，为防止类似的问题在次发生，说明我们丁作时有些事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进行修改，对操作工要增加一个功能, 洒了还要负责清扫，在工作的时候要保持周围环境的清洁。

要求操作工对清洁环境承担一定的保洁的责任。

事情发生之后，我们应该及时汇报上级，对服务工和勤杂工也应当加上一条, 要完成车间安排的相关或紧急的任务。

(3)你认为该公司在管理上有何需改进Z处？要根据实际情况来分析问题，改进要根据实际情况来定，要有分工有协作，要重新定位，要把操作工、保洁工、服务工他们的职责明确清楚，而且为了防止互相推诿，该增加的项目要增加，目的是为了保证工作的顺利进行。

7j胜纺织有限公司的“冲突”讨论内容：一、造成力胜公司生产部与业务部冲突的主要原因是什么？答：1、公司高层间的矛盾。

性格的不同导致总经理和副总经理Z间对管理的理念不同。

业务部经理与生产部经理岀于不同的丁•作环境、不同的学丿；0,对工作的态度及管理的理念部不同。

2、部门Z间缺乏沟通。

各部门Z间各白为政，每个部门都有白己的管理方式。

业务部的管理方式带冇一种独裁性质，而生产部的管理方式则比较松散。

丁•作环境的不同，导致员工工作态度的不同。

部门的领导间缺乏交流导致彼此间比校陌生，在出现矛盾时有相互推委使领导之间的隔阂更大。

3、工作职权重叠。

生产部与业务部之间的职权重證，如：业务部生产通知单的同时要开几台机器、用什么纟R织织布上什么硬度的浆都要告诉生产部，再卞生产通知单给生产部管理员时，将不屈于业务部管理的生产T•艺告诉生管员。

4、缺乏明确的公司管理制度。

部门分T•不明确，出现了职权不明现彖。

对员T的管理没有统一的制度。

5、公司高层对矛丿百的解决过于偏激。

总经理总是冋避性的处理矛盾，而副总经理总是过于片面的处理矛盾，把错误总是归于业务部。

二、如果你是该公司的总经理，如何处理这些冲突？答：1、建立公司的经营目标。

进一步完善科技开发体制，提高自主创新能力，增强核心竞争力，发挥事业部资源效能，完善快速反应机制，扩大产销规模，强化质量控制，树立品牌意识，提升设备品质，加强内部管理，严格控制成木，优化经济运行质量，提高经济效益, 实现企业又快又好发展。

对公司的全体员工进行统一的思想教育，明确企业目标，使员工具有奋斗目标。

各部门的具体H标必须围绕企业的总体H标展开。

2、进行职务分析。

使部门的领导及员T了解各白的职权范毎I、工作内容、工作目标、以及丁作性质。

如：业务部主要负责接定单、原料采购、下生产通知单等，生产部主要负责组织生产、跟单、品质检测、各车间的资料统计等。

各部门Z问分工明确，各司其职，尽量减少部门间的在出现问题时互相推委，导致各部门间的矛盾。

3、制定严格的公司管理制度。

将团队配合度作为考核项目2—，当缺乏主动意识时只能通过制度执行，使之渐成为习惯。

其次加强自评、互评，从而学会换位思考，再由主导人员综合评定拍板，并贯彻落实，以便出现问题时能够得到及时解决。

对员工进行统一-的管理。

建立明确的激励机制。

对工作态度不端正表现懒散的员工，给予相应的处罚，如：罚款或点名批评。

对T作态度端正表现良好，工作成绩突出的员工，给予相应的奖励，如：奖金或口头奖励。

每月评出生产积极分了和后进分了。

建立监督机制。

4、加强各部门Z间的团结协作。

〃团结凝聚力量，和谐诞生兴旺“，我们的观点是：其一，部门领导首先做好表率，积极地密切做好部门间的交流沟通，遇事公正、公平处理；其二, 通过备种形式的民主生活会、协调会等，化解矛盾，达成共识，加强团结；其三，部门间应以诚相待，主动配合，互帮互助，互相学习，共同营造和谐的工作氛用。

提高各部门协作关系，应先将各部门T作职能化、职责化、细分化、明确化。

在需要各部门协作配合时，应了解木项工作以谁为先，以谁为主。

此项工作的主要负责部门则起到安排、分配和调动其他部门的作用。

而其他相关部门则应做到听从、协助、配合。

在针对某一项工作时，同级部门间应临时形成上下级关系。

平常的T作中就要形成良好的合作关系，加强各部门间相互了解, 同时要搞好部门间员工关系。