2012年企业管理咨询案例分析六42012年企业管理咨询案例分析六2012年企业管理咨询案例分析六A公司是一家著名的方便面生产企业。

2008年3月底，该公司在某咨询构的协助下，初步建立了一套绩效管理系统。

其中，包括基于平衡计分卡BSC的关键绩效考核指标体系。

陈总经理对该系统十分满意，在人力资源总监王总提交的《关于开展绩效管理系统试运行三个月的建议》上，陈总的批示是：“要敢于试行，积极探索，不要怕出问题。

”按照陈总的批示，系统从4月份直接开始正式实施。

然而该系统在实施过程中，人力资源总监王总却遇到了一系列问题。

在实施过程中，销售部李经理来到王总的办公室，向他诉苦说：“王总，你看我们部门的总体考核指标，如市场占有率、销售收入、应收账款比例、员工保留率、订单处理速度、销售利润等，确实都能很好评价销售部的业务。

不过具体到员工考核，我实在是不知道怎么对我的部下进行合理的评估啊。

”王总于是把绩效评估的方法单独给李经理作了解释。

经过2个小时的耐心解释，李经理终于明白了，高兴地走了。

但是，更多的麻烦接踵而来。

在第一次考核完毕后，不断有被考核人认为考核结果不公平，开始找王总诉苦，要求公平和公正，搞得王总疲于应付而影响了其他工作。

同时，王总也听到一些员工对绩效管理工作提出了质疑，如每次考核都要填很多表格，太繁琐了，不得不放下手头的工作来完成这些表格。

还有一些员工说：“让我们填写这么多内容，是不是就是为了找我们的不足啊?”考核结束后，王总翻开绩效考核表格，发现部门经理对员工的评价结果差别不大。

为了更加深入地了解员工对绩效考核的意见，王总又找了一些员工，获得了一些新的反馈。

有些员工反映，在绩效考核结束后，上级没有和他们进行绩效沟通，根本不知道自己的考核成绩，更谈不上应如何改进，只有在发工资时才发现奖金数有点儿变化。

王总又找部门经理们了解情况，并交流了绩效管理相关事项。

部门经理们认为绩效考核工作太复杂了，占用了很多的工作时间，他们没有精力和员工做绩效反馈。

真是欲速则不达啊!下一步该怎么办?王总陷入了深深的思考。

问题：1．平衡计分卡的指标体系包含哪4个维度?A公司销售部各项考核指标分别属于哪个维度?2．绩效考核与绩效管理的关系是什么?3．分析A公司绩效管理实施过程中所表现出来的主要问题。

1．平衡计分卡的指标体系包含哪4个维度?A公司销售部各项考核指标分别属于哪个维度?4个维度：财务维度、客户维度、内部业务流程维度(内部运营维度)、学习与成长维度。

(1)财务维度指标：销售收入、应收账款比例、销售利润。

(2)客户维度指标：市场占有率。

(3)内部运营(内部业务流程)维度指标：订单处理速度。

(4)学习与成长维度指标：员工保留率。

解析：平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC)，是绩效管理中的一种新思路。

平衡计分卡的指标体系包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长绩效指标。

财务指标主要包括收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标；客户指标主要包括市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率；内部业务流程指标主要包括评价企业创新能力的指标、评价企业生产经营绩效的指标、评价企业售后服务绩效的指标；学习与成长绩效指标主要包括评价员工能力的指标、评价企业信息能力的指标、评价激励、授权与协作的指标。

2．绩效考核与绩效管理的关系是什么?(1)绩效考核是对员工的工作绩效进行评价的过程。

(2)绩效管理是复杂而有序的动态管理过程，其内容包括：确定绩效目标、开展过程监控、实施绩效考核、进行绩效反馈和绩效总结与应用等。

(3)绩效考核是绩效管理的重要组成部分，为绩效的反馈和应用提供了前提和依据。

3．分析A公司绩效管理实施过程中所表现出来的主要问题。

(1)员工和管理人员对新的绩效管理系统不熟悉，缺乏培训。

(2)员工对绩效管理工作的目的缺乏正确认识。

(3)绩效考核结果出现平均化倾向。

(4)绩效考核结果未与员工进行有效沟通。

(5)绩效管理程序过于复杂。

解析：根据材料3—5自然段，可以总结出以上问题。

企业规划：如果我是公司的总经理企业规划：如果我是公司的总经理总经理这个角色至关重要，决定着企业的存亡与发展。

以下，我就对总经理的认识，谈点个人观点，假如我是公司的总经理，大致应从以下几方面着手：一、团队建设：构建人才价值洼地带一个人只需要一个许诺，带一群人靠的是利益，带一个强大的事业团队出发，没有超前的思想感召和文化模式终将是难于前行的。

建设一个优秀的团队，是总经理工作的重中之重。

团队建设是企业发展的基本保障，同时也是发展的原动力。

团队建设的着眼点，不是如何去选择人才，而是如何创建一个池塘或者叫洼地，这个池塘(洼地)是团队的摇篮，团队的优劣、人才的引进等，都取决于这个池塘(洼地)的好坏程度。

没有一个好的池塘(洼地)，即使引进了优秀的高级人才，不到几天这个高级人才就会另谋高就。

真正具有一流团队精神的是水，俗话说，人往高处走，水往低处流。

水为什么要往低处流?因为水必须寻找到能够容纳、聚集的场所，水只有聚集在一起，才具有强大无比的力量，否则水的力量就无法显现出来。

而能让水聚集的，就只有洼地，而对于洼地来说，海洋才是真正的归宿。

水只有走到一起，才能刚柔相济，刚时，波浪涛天，柔时，柔若无骨。

水之所以要往低处流，是因为低处才是它的价值洼地。

企业要想留住人才，着眼点就是建立好人才的价值洼地池塘，让人才进来后，既然体现价值，又能找到一种归宿感，让他安下心来，感觉这里就是他价值展现的最好平台，就是他永远的家。

企业池塘(洼地)就是企业文化，是企业的平台。

包括企业的发展蓝图与前景、企业的管理机体、企业用人体制与人才的发展空间等。

员工跳槽通常只有两种情况：看不到希望和学不到东西。

看不到希望又分为几种类型：一种是看不到企业的希望，就是指企业本身没有什么发展前景，做不大，员工很努力的做，但是企业发展不起来，工资待遇和职务同样也无法得到提高，这时，员工就会跳槽。

另一种情况是看不到自己的希望，一个员工在企业工作，也许企业发展前景非常广阔，并且企业效益也好，但是无论怎么卖命，员工的工资待遇、职务等方面都很难得到提升。

这时员工也会跳槽。

员工在一家企业工作，无非就是为了发展和学习东西。

如果企业的待遇不高，但能够学到东西，那么员工也会愿意在企业里认真的做下去。

如果待遇不高又学不到东西，员工自然就会跳槽。

因而建立企业池塘，关键是从两方面入手：让员工看到企业的希望和他个人的希望，给员工提供一个良好的平台。

能做到这两点，企业池塘就建立起来了，水(人才)自然就会流进池塘里来安营扎寨。

用人不当终身流浪，一帮甚至一个臭皮匠就可搞死一个诸葛亮。

建立科学的用人机制就可以有效避免类似情况的发生。

二、战略制定：设定方向与使命感企业战略是企业发展和扩张必须遵循的原则和方针。

它应该根据企业拥有的资源情况，企业的产品、技术、信息优势等具体情况来制定。

我们知道，战略就是方向，方向永远比方法重要。

方法错了，可以改正，方向错了，就得重来，甚至无可挽回。

如果说制度建设事关企业存亡的话，那么，审时度势地做出正确的战略选择，则是保证企业长期、健康发展的关键。

在企业的战略制定上，主要包括：经营战略、管理战略、人才战略和文化战略。

经营战略主要解决的是企业做什么这个先决条件;管理战略主要解决的是企业怎么做人才战略主要解决的是企业工作谁来做文化战略主要解决的是回答企业我是谁这个在竞争中明确定位的重大问题。

战略不是一成不变、一劳永逸的，一个企业在运营中，要不断对战略进行定位修正。

通常来说，战略驱动力可以分为三个范畴：新业务，新市场，新能力。

当企业效益不彰、出现危机、受到竞争打压时，就应该从以上三方面进行战略考虑与战略选择，从而有效而快速规避企业问题与风险。

在制定企业战略时，我们必须把握好四个关键要素：全局性以企业的全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为;纲领性囊括企业的目标、重点、措施，是企业经营发展的纲要;长远性为谋求企业的长远发展，在科学预测的基础上，开拓未来的前景;竞争性为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低或者在竞争与合作中共同成长;应变性根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的情况。

公司因为独特而发展，公司如果不能形成独具特色的东西，就难以被顾客、市场所认知，就可能被竞争对手的所吞没。

战略定位的重要目的是要在目标顾客心目中形成独特的价值区隔，使顾客将你与其他竞争对手区别开来。

用一句话来说，战略定位要实现与众不同。

企业战略定位大致包括：产业战略定位;市场战略定位;经营战略定位;合作与联合发展战略定位;人才战略定位等内容。

当然，战略目标的设定是战略制定的关键环节，没有了目标，就会失去方向、失去使命感。

解决好了这些问题，企业就像一部汽车一样，已经具备了制造一部整车的各项思路与要件。

接下来就是如何组装的问题了。

三、经营管理：仅会创造业绩不是好总经理20年前，企业家如果不关注企业管理则是无知，而20年后的今天，企业家如果还只关注企业管理则是无能。

但是，从总经理这个角色本身来说，管理企业是总经理的重要工作内容，因而，仍然要把企业管理当作必修课。

一直以来，绝大多数的企业总经理都是不合格的，这缘于许多企业决策者对总经理职位的认识不够，几乎所有企业考核总经理的方法都是错误的。

比如，许多企业对总经理的考核，就存在很大的片面性与错误性。

根据我的了解，中国企业决策者(股东股东会董事会董事长)只关注总经理的经营业绩(指标)，而对其他方面则置之不理。

这种考核总经理的方法，是产生不了真正合格的总经理的，只会产生唯利是图的总经理。

那么，怎么才能产生合格的总经理呢?这得从考核方面来进行规范。

对总经理考核，设置考核项目非常重要，几乎所有的企业在对总经理进行考核时，往往仅考核总经理的任务指标，是不是完成了公司下达的经营指标就是一个好的、合格的总经理呢?绝对不是。

总经理作为一个企业的领头人，不能仅把经营指标当作工作的全部，同时还要负责在企业内部建立一套完善的管理体系，在企业外部建立一个社会关系网。

为什么这么说呢?因为经营指标的完成不一定能体现个人能力，有许多时候，大环境的良好形势很容易让总经理搭上顺风船从而圆满完成指标，比如全球或者国内经济形势一派繁荣，这时总经理完成经营指标就比较轻松。

从另一个角度来说，一个企业如果没有建立一套完善的管理体系，就无法保障工作效率，即使经营指标完成了，那也是机会主义，时间长了就会出问题。

第一年完成了，第二年就可能完不成。

一个企业要发展，仅靠企业内部的管理也是远远不够的，同时还需要得到社会各界的支持，因为企业是经济的组成形式，不可能脱离社会，所以作为总经理，还要负责建立一个社会关系网为企业所用。