目录目录 (1)第一章本项目设立的领导组织架构 (5)一、集团公司针对本项目设立的领导组织架构图 (5)二、集团公司对现场项目经理部的授权情况和运作模式 (5)第二章工程概况及主要管理目标 (10)一、工程概况 (10)二、工程承包范围 (11)三、项目主要管理目标 (11)第三章施工区域和流水段划分 (12)1、地上1~7层主楼及裙房施工时流水段划分 (13)2、地上8~68层主楼结构施工时流水段划分 (15)第四章施工关键阶段的控制 (16)一、工期总控目标 (16)二、施工主要里程碑控制点 (16)第五章超高层施工技术要点与技术路线 (16)一、超高层建筑施工技术要点 (16)二、超高层建筑施工技术路线 (17)第六章对本工程施工重点与难点的分析 (18)一、对工程特殊性的认识 (18)二、工程的重点与难点分析 (18)第七章实施推广四新技术 (24)一、科技进步工作的组织 (24)二、本工程中科技创新和推广应用的新技术 (24)三、对于本工程我们重点应用、开发的新技术： (25)第八章测量施工方案 (29)一、平面控制网的建立 (29)二、高程控制网的建立 (29)三、平面控制测量 (30)四、高程的传递 (31)第九章钢筋混凝土结构工程施工方案 (32)一、钢筋工程 (32)二、模板施工方案 (32)三、混凝土工程 (34)四、脚手架及围护施工方案 (36)第十章装饰装修工程总承包配合方案 (37)一、装饰装修工程实施的重点与难点 (37)二、室内装修工程总承包配合方案 (38)第十一章季节性施工措施 (39)第十二章质量组织保证体系和“创优”措施 (40)一、质量目标 (40)二、施工质量组织管理体系 (40)三、质量管理难点及重点分析 (42)四、创优措施 (44)五、申报资料创优策划 (47)六、质量检测 (48)第十三章施工进度计划及工期保证措施 (56)一、本工程工期控制关键点及工期计划编制原则 (56)二、工期目标和总控施工进度计划 (57)三、室内装饰装修工程施工进度计划 (58)四、机电安装工程施工进度计划 (58)五、施工保障计划 (58)六、工期保证措施 (59)第十四章安全保证体系及消防保卫措施 (60)一、安全管理体系 (61)二、安全组织管理体系 (61)三、安全防范重点难点分析 (62)四、安全管理和技术组织措施 (64)五、工程保卫措施 (77)六、现场消防措施 (79)第十五章现场文明施工、绿色施工方案 (81)一、绿色施工环境管理方针及工程环境管理体系 (81)三、绿色施工具体措施 (83)四、环境管理体系的纠正措施、运行记录、审核 (93)五、绿色施工基础资料汇总 (94)第十六章主要施工机械设备情况、进场计划及保证措施 (95)一、主要施工机械设备进场计划 (95)二、机械设备供应的保证措施 (97)第十七章劳动力安排计划及保证措施 (98)一、劳动力安排计划 (98)二、劳动力供应保证措施 (99)第十八章主要施工周转材料供应计划及保证措施 (101)一、主要施工材料供应计划 (101)二、主要材料供应保证措施 (102)三、主要施工周转材料供应计划及保证措施 (102)第十九章主体结构混凝土需用量计划及供应保证措施 (104)一、混凝土供应计划 (104)二、混凝土供应保证措施 (106)第二十章现场总平面布置 (108)一、土建结构施工阶段平面布置 (108)二、装修施工阶段平面布置 (109)详见现场各阶段平面布置图 (109)第二十一章临时用电施工方案 (109)一、现场临时用电总体布置 (109)二、现场施工需用设备功率一览表 (110)第二十二章临时用水施工方案 (111)一、设计内容 (111)二、设计方案 (111)第二十三章临建设施布置 (113)一、现场办公区域的平面布置 (113)二、现场管理人员宿舍区的平面布置 (113)三、现场其他临建设施的平面布置 (113)第二十四章总承包管理方案 (114)一、与业主及监理公司的配合措施 (114)二、施工详图设计及与设计院的配合 (117)第二十五章对分包方的服务与管理方案 (119)一、总承包对指定分包的配合管理措施 (119)二、对甲方直接分包单位的配合措施 (131)三、对指定供货的协调管理 (134)第二十六章招标人采购的设备合理的供应时间计划表 (138)第一章本项目设立的领导组织架构一、集团公司针对本项目设立的领导组织架构图针对温州世贸中心大厦工程的特点，结合我集团公司企业的优势，本着集中优秀人才的原则，经过慎重考虑和深入研究，成立专门的“中国建筑一局集团温州世贸中心大厦工程指挥部”（以下简称“工程指挥部”）参与温州世贸中心大厦的施工组织策划工作，力求最大限度地发挥集团的优势，为业主提供最优秀、最可靠的服务，圆满完成本工程的建设任务。
指挥部（决策机构）主要成员人员名单总指挥：XX总经理（集团公司）副总指挥：XX总经理（华东区域公司）成员小组：专家咨询组、技术咨询组和工程履约监督组专家咨询组职责则：集中全集团专家人力资源，利用科学便捷的数据交换方式，对施工方案的优化进行指导和监督，在方案实施过程前、过程中和过程后，进行及时监控，使工程的工期、成本和质量达到最合理和科学。
拟定专家咨询组成员如下：混凝土结构专家：xx、xx机电设备安装专家：xx机械设备专家：xx技术咨询组职责：本工程因工期较紧和工程施工的难度较高等特点，我集团公司根据以往的施工经验，联合知名的专家和技术专家对本工程进行技术咨询，做到最大限度的合理与科学。
工程履约监督组职责：我集团公司各职能部门将从中抽出骨干人员，重点对本项目进行监督，将工程履约过程中遇到的各种困难给与最大的支持。
无论人员、资金、技术还是合约等。
二、集团公司对现场项目经理部的授权情况和运作模式☆、总承包项目管理模式工程总承包管理型企业的成功运行有三大要素：一是总承包功能齐全、控制能力强的总部，二是规范化、标准化的项目管理，三是专业技术先进并且能够组织社会化的专业分包为工程总包配套。
其中最基本的核心要素是项目管理模式。
90年代以来，公司以广泛的国际合作与交流经验为借鉴，系统地革除和纠正早期项目法施工中的各种弊端，以发挥企业整体优势为出发点。
1、总部服务控制的管理运行体系以建立总承包运行机制和强化总部的服务控制功能为目的，建立内部体系，核心内容有市场营销体系、成本管理体系、技术管理体系、合同管理体系、质量保证体系等，以十大体系的有效运行保证总承包管理方式的实现。
总部汇集高素质的方案工程师、专业估价师、质量工程师、管理会计师等技术和管理专家，构成智力密集的管理决策机构，为项目配置生产要素资源，对项目管理全过程进行策划、指导、服务和控制。
2、项目管理方式的运行体制通过总部功能的扩展实现项目经理部的综合协调管理。
组建具有总包协调管理功能的项目经理部，从工程总承包管理的实际需要出发，通过总部各体系的运转，实现项目经理部在土建结构、机电安装、装饰诸环节上的综合配套管理能力，结构施工详图、机电安装布线图的设计协调能力，业主指定分包商、指定供应商及自行分包商的总体协调与有效控制能力，对总工期、总质量的调控能力，满足业主的能力。
以“总部控制、授权管理”为核心，处理法人层次与项目层次的关系。
公司对项目经理部实行授权管理的方式，授权的总原则是使项目经理能够承担起代表公司履行合同的责任以及由此而必备的对人、财、物等生产要素的支配权和施工过程中的决策权。
在管理过程中充分体现“分层管理、分级控制”的思想。
规范项目管理运作。
用《工程项目管理手册》、《项目成本管理手册》、《项目技术管理手册》、《项目安全管理手册》、《项目质量管理手册》、《合同管理程序文件》、《质量保证手册》和《现场CI手册》等规范项目经理部的管理工作，不管工程规模大小、业主级别高低，都执行公司的统一标准，使得每个项目经理部的行为都代表了公司的行为，体现出公司的整体实力和水平。
3、专业施工保障体系为确保总承包项目管理的正常运行，公司加强内部专业施工力量的保障能力。
按照工程建设过程的工序要求设立专业公司，重点强化技术含量大、有技术优势和市场发展前景的专业公司，改进专业公司的施工生产组织方式，使专业施工保障在前向、后向上延伸，以更适合项目管理的运作。
对一些专业难度大，技术要求高而又有市场前景的专业化施工领域，密切与国外有实力的公司合作，形成较高的生产水平。
精良的设备、领先的技术和管理为总承包提供了有力的专业施工保障。
4、优势互补的社会协力集团长期以来，有相当一批施工企业与我公司合作，合作方式经历了从小到大、从浅到深的过程。
这些企业自然地、历史地成为公司的协作力量。
以这些施工企业为基本骨干，我们组建社会协力集团，其成员不只局限在建筑施工范围内，而且延伸到科研、设计等领域。
通过社会化的专业协作，不仅使公司在硬件组装上具备工程总承包能力，而且在项目管理上步入社会化体系。
组建社会协力集团，实行社会化的两层分离，使公司从自我封闭、自我循环的内部管理层与作业层的两层分离中走出来，充分利用了社会分工和专业化协作的效应，不仅使公司在从劳务密集型向智力密集型的转变道路上迈出了实质性步伐，而且使公司在硬件组装上具备工程总承包能力，能够以社会资源为依托，按市场需求优化配置生产要素，联合各类型企业，共同开拓市场。
☆、工程的总承包管理的管理重点1、总承包管理中的合同管理。
工程管理的过程就是对业主合同的履约过程，管理过程中对其他各方的协调管理也是依据合同进行的，所以我们在工程总承包管理的实施中，始终坚持项目管理就是合同管理的法治原则，合同条款是我们规范化管理的外部制约和动力因素。
合同管理就是利用合同协调分包和控制分包，通过分包合同的有效履行来实现我们对业主的承诺。
事实上合同中责、权、利划分得越清楚，工程管理的难度就越小，所以我们从合同的起草、修改、评审、签约均视情况进行全面的参与并跟踪执行情况，以合同为依据，发现问题及时协调有关各方，使合同各方均能得到满意结果，从而保证了总承包工程合同的顺利履行，也为公司今后的总承包管理工作积累了合同管理的经验。
在合同管理的具体实施上，对于总包方管理人员的合同交底制度是保证合同全面履行的重要一环，同时公司合约部定期到项目经理部考核合同履行的情况，督促合同的执行。
在合同履行的过程中，相关的资料的收集工作是灵活运用合同手段的重要保证，所以项目经理部对于文件资料的管理工作极为重要，在规范化的制度中对于文件资料的规定作出了详细规定，并对基础资料的收集责任做了明确的划分，这是工程总承包管理中需要特别注意的一环。
2、总承包管理中的计划管理。
计划管理是经营管理的中心，也是工程管理目标的具体化。