如何做好成本管理
2.1确定施工项目总目标成本
第一、施工方成本管理人员根据建设方提供的 图纸计算工程量。工程量直接与施工过程中消耗 的数量相关，消耗量的确定要以施工单位现有的 施工技术、管理水平、人力情况、施工条件为依 据，结合实际情况确定每个分项部分的消耗量， 实行定量控制。
第二，根据施工方案和市场情况，分析市场物 料的价格走势，了解当地人工工资的平均水平， 最后确定额定人工费用、额定机械费用、额定材 料费用等作为单位耗用标准。
由于建筑施工项目的特殊性，本身施工工序天 然得把不同种类的同质作业归集到一起，如土石 方工程中人工挖土、机械挖土这些工序的属性相 同，又如钢筋工程中钢筋加工、钢筋接长、钢筋 安装这些工序都有同一属性，可以归属到一筑项目成本的影响因素
4
1.4A建筑公司企业成本管理存在的缺陷
1）组织结构设计不完善
公司的组织结构设计总体比较合理，有质检部门、财务 部门和合同部门等。合同处的设立可以看出公司对合同制 定和管理重视程度高，体现了风险管理的思想。但是该组 织结构也存在着一定的问题，如公司设有财务处和预算处， 但其主要职责是负责施工过程财务数据的客观真实记录， 核算职能为其工作中心。而且从下面的组织结构图可知， 财务处和预算处负责公司所有项目的核算工作，工作量大， 因而可能对单个项目的成本管理重视不足。另外，公司的 职能部门中缺乏专门的成本管理控制部门，公司的此类工 作目前由预算部门合并担任，缺乏对项目成本进行深入的 分析、管理、控制。此外，公司没有设立有关内部审计部 门或指派内审人员对项目的资金使用情况进行动态监督， 导致项目资金的使用合规性存在隐患。
7
3)人力资源管理水平不高
本项目签订的工期为半年，但是现在根据项目部 的预测，该项目工期将延长半年，其中一个重要 的影响因素是施工队的工人数量不够。施工单位 的一线员工大部分是农民工，企业没有与之签订 规范的劳务合约，这部分人的流动性大，在施工 过程中由于工人数量不足致使工程不能按照计划 完成进度，直接导致工期延长，也影响了企业的 收款情况，导致垫支的资金利息增加，项目成本 增大。另外，根据调查得知，公司强调安全生产， 对安全知识宣传比较到位，但缺乏对员工进行定 期的专业技能培训，也没有具体的管理人员晋升 机制，导致项目管理层不稳定，也对工程进度产 生了负面影响，间接对项目成本产生不利影响。
2
1.2施工重点、难点分析
由于本项目的工程量较大，工期短，如何协调好工程的 施工顺序，配好材料、劳动力及机械设备等，以便保证一 次性验收合格，是施工的重点。工程的质量问题，成本问 题等也都是需要关注的要点。此外，本工程施工面积较大， 涉及的施工环节多且工期紧，因此各作业单位的交叉配合 工作也是本次施工的重点关注方面，只有做到合理调度、 互相配合才能使工程顺利进行。
10
2)管理人员定期培训制度 成本管理工作是以管理者为核心的全员参与工作，公司员 工的成本意识直接影响着成本管理的效果。目前，由于考 虑到培训成本以及员工素质问题，公司以管理人员为培训 对象，定期对管理人员进行有关成本管理基本知识的培训， 并要求撰写培训心得，以此提高他们的成本管理意识和素 质。
11
12
2.2分解目标成本，落实成本责任
将目标成本落实到人，便于成本分析时找到成本 偏差的原因，人分部分项、责任人、目标成本三 维角度交叉分解目标成本。
首先，将整个施工项目逐级分解为可以进行单 位成本计算的分项。
其次，以分项为起点，按机械费用、人工费用、 材料费用、其他费用等科目逐级逐项分解目标成 本。
最后，将分解的目标成本一一对应相应的责任 人，如总项目目标成本责任人为总经理，分项分 部目标成本责任人为分包负责人和班组，材料目 标成本为采购部门等，最终形成一个矩阵式目标 成本管理体系(见下表)。
13
14
2.3建立作业中心
作业中心是指将具有相同作业动因的同质作业 合并在一起组成一个作业中心。将自然属性一致 的同质作业成本归集在一起，作为成本库，减少 了作业成本的数量，简化了确认、记录、核算的 工作量。
9
1.5A建筑公司企业成本管理的有效措施
1)项目组实行每晚工作会议制度 项目组坚持每晚上下班后，由项目经理组织现场管理人
员和班组组长召开会议。会上各部门负责人进行每日工作 总结，对当天施工质量、施工进度、机械材料耗费等方面 存在的问题进行汇报。项目经理了解会上提出的问题后， 与参会人员一起提出解决措施，以此对第二天的设备、人 员、材料、进度等方面进行安排。
中小型建筑施工企业的项目成本 管理研究
小组成员 于政伟 王洛栋 王鑫
1
案例分析
1.1项目概况
成都市A建筑工程公司位于成都市龙泉经济开发区，总资 产约500万，属于小型建筑施工企业。公司2013年承接四 川省B有限公司厂房工程1#厂房，2#厂房、3#厂房的建设， 项目位于成都市龙泉经济技术开发区内，总建筑面积为 28816平方米。该工程为框架结构和钢构结构，基础为独 立柱基础。建筑工程的合同工期为2013年8月2日至2014年 2月1日，合同造价为2058万元。施工准备和测量放线5天， 基坑土方开挖15天，基础施工占用工期35天，土方回填占 用工期20天，主体施工占用工期70天，内外装饰装修占用 工期60天，清理卫生15天，竣工验收1天。
5
A公司组织结构
6
(2)成本控制制度流于形式、执行力差
目前项目部采用的目标责任成本管理思想进行成本 管控，由项目部确定总目标再逐一分解到各个施工阶 段，将目标成本落实到个人。目标责任成本管理对整 个项目的工作进度和经济效益起到了推动作用，但是 该项目的成本控制制度对个人目标成本的完成情况缺 乏有效的激励措施，且对于权责的界定模糊，没有具 体量化的考核措施，导致制度本身的权威性不足，执 行效果差。
8
4)法律知识储备不足、合同内容存在漏洞
本项目的施工进度没有按期完成的一个原因是工 人数量不够，另一个原因是业主更改原有设计。 在合同签订时，企业虽然对工程变更情况做出了 相应说明，但是由于对变更后的规模、金额、工 作量没有定量的条约说明，导致本项目在变更部 分设计后施工成本增加，双方关于付款金额问题 产生纠纷，导致项目停工影响进度，同时也影响 了成本资料的真实性。